今回は projection-ai 初！となるウェビナーを開催いたしましたので、そのイベントレポートをお届けします。 今回登壇いただいたのはNota社の洛西さん、ディライトの案野さんです。お二方ともに SaaS起業家かつ、projection-ai のヘビーユーザーであり、事業計画において抱えていた課題、そして、projection-ai をどのように活用されているのか、弊社盛島が深堀りいたしました。 ＜洛西一周 氏＞ Nota株式会社 代表取締役CEO 1982年生。人間味あるソフトウェアづくりを掲げて、高校時代に知的生産アプリ「紙copi」を開発し、3億円のセールスを記録。慶應義塾大学大学院政策・メディア研究科修士課程修了後、2007年より渡米してNota Inc.を設立、世界向けのアプリやウェブの開発を手がける。5年間の苦心の末、米国・欧州マーケットでのシェア獲得に成功し、現在は、Gyazoがスクリーンショット共有で月間1000万UU、世界トップシェアを持つ。2003年度経産省IPA未踏ソフトウェア創造事業天才プログラマー認定。 ＜案野裕行 氏＞ 株式会社ディライト 代表取締役 1994年3月慶應義塾大学理工学部卒業（ニューラルネットワーク（AI）専攻）。1994年伊藤忠商事入社。2000年退社。米国で起業。①選手代理人サービス：外国人選手来日支援。複数の日本代表選手で、イタリア移籍、アゼルバイジャン移籍、フランス移籍、スペイン移籍、トルコ移籍、ドイツ移籍など実績多数。バスケットボールでは、日本代表チームキャプテン経験選手の国内移籍を実現。伊藤忠関連の証券会社時代に株式を売っていたときに得た営業スキルの活用。②イベント主催・受託サービス：2019年は宮島マラソンなどマラソンイベントを国内外で年間約20以上主催。その他カンボジアオリンピック委員会との直接契約、富士山マラソン、海外募集ディレクターなど ■SaaS①、②得た知見を切り出しSaaS化し外販。AI電話も、元は自社向けに利用。その他、自社を実験台に世界の40以上のSaaSをアーリーアダプターとして活用中、5から10年後に大企業でもニーズがでてくるので、アドバイスや導入サポート業務も実施中。 盛島：本日はよろしくお願いいたします。洛西さん、案野さん、簡単に自己紹介していただけますでしょうか。 洛西氏：はい、Notaの洛西と申します。弊社では、「<a href="https://helpfeel.com/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">Helpfeel</a>」というSaaSを開発しています。どんな質問にも回答できる検索エンジンで、ユーザーの自己解決率向上の支援をしています。 守りのCSだと、問い合わせ数の削減、受電率の削減として利用されています。攻めのCSだと、ユーザーの離脱率の低減、商品到達率の向上などにご利用いただいております。本日はよろしくお願いいたします。 <img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/8f4f2a682acf438eb48361964a58b160/%E3%82%B9%E3%82%AF%E3%83%AA%E3%83%BC%E3%83%B3%E3%82%B7%E3%83%A7%E3%83%83%E3%83%88%202021-10-31%2010.44.06.png" alt="">©︎Nota 案野氏：ディライトの案野と申します。弊社では「<a href="https://delight.fit/pages/business-delight-assistant-lp" target="_blank" rel="noopener noreferrer">ディライトアシスタント</a>」というAI電話を提供しています。 簡単に申し上げると、チャットボットの電話版です。電話をすると、AIが応答してくれたり、AIが録音データを文字起こしして、メールやSlackに飛ばしてくれる機能もあります。 スタートアップの代表電話から、大企業のコールセンターまで利用が進んでいます。本日はよろしくお願いいたします。 <img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/374bbf32178a4e88ac323718bbf668df/%E3%82%B9%E3%82%AF%E3%83%AA%E3%83%BC%E3%83%B3%E3%82%B7%E3%83%A7%E3%83%83%E3%83%88%202021-10-31%2010.45.49.png" alt="">©︎ディライト 盛島：ありがとうございます。いきなり本題ですが、projection-aiをどのように活用されていますか？ 洛西氏：実は私、事業計画を作るのがとても苦手なんです。夏休みの宿題もギリギリまでやらないタイプの人間なので、事業計画も資金調達の最後の最後に作成していました。笑 また、事業計画に対するイメージもあまり良くありませんでした。プロダクトの開発や、顧客へのセールスなど、自分で動くことは好きなのですが、事業計画は正直、空想のものだと思っていたんですよね。 そんな私が変わったきっかけになったのが、projection-ai。最初、浅田さんから事業計画の「筋トレメニュー」だと聞くと、なんだかしっくりきました。 3年後にどうなっていたいのかイメージできたり、ARRのXX％コストを投じれば、目標達成ができるという「逆算型」のコンセプトは目から鱗でしたね。 目標KPIに関しても、ARRと連動しているので管理がとても楽なんです。エクセルで同じものは作っていたのですが、ボトムアップで作っていたため、辻褄が合わないこともありました。 盛島：なるほど。他のユースケースはありますか？ 洛西氏：経営会議でも活用しています。弊社はすでに資金調達を行っているので、なるべく有益なフィードバックをVCさんからいただきたいと思っております。そのため、projection-aiの予実管理機能を見せながら、事業の進捗状況を説明しています。 また、SaaSメトリクスなど、用語の認識がお互いに一致するため、具体的なアイデアをいただきやすくなりました。自分達が作っている事業計画を、グローバルスタンダードなものに近づけることで、質の高いフィードバックを得られていると感じています。 盛島：ありがとうございます。では、案野さんはいかがでしょうか？ 案野氏：はい、弊社はディライトアシスタントの計画作成でprojection-aiを使っています。私も洛西さんと同じように、事業計画は苦手なタイプで、まずは自分でやってみて、ダメだったら他のものを参考にすることが多いです。 営業活動では、Salesforceを活用しているのですが、今後の予測として活用することはできませんでした。また、SaaSの事業計画テンプレート（スプレッドシート）を使ってみましたが、コストのブレイクダウンができないなど、不十分な点が多いと感じていました。 その点、projection-aiはすでにテンプレート化されているため、少ないインプットで、十分なアウトプットが出るようになっています。 また、弊社は私とCFOの2名で経営しており、あとは外部のプロフェッショナルたちに業務を委託しています。 型を覚える、そして、業務負荷を減らすという2つの意味で、projection-aiは役立っていると感じています。 盛島：ありがとうございます。PLにおいて、ARR（または売上）に対するコストの割合は、どのように決めているのでしょうか？ 洛西氏：2つの視点で決めています。まずは、実績値からですね。Helpfeel事業は現在2年目になるので、1年目の実績値を参考に、今後のコスト割合を決定しています。 2点目は、他社事例です。projection-aiのナレッジページにある「グローバルSaaSにおけるコスト構造」を参考にしながら、自分たちのサービスだとどのくらいが適切なのか考え、コスト割合を決めています。 <img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/a288464e44cd452b9d27141b8fe07401/%E3%82%B9%E3%82%AF%E3%83%AA%E3%83%BC%E3%83%B3%E3%82%B7%E3%83%A7%E3%83%83%E3%83%88%202021-11-01%207.12.31.png" alt="">（projection-aiについて語る洛西氏） 盛島：ナレッジページは非常に好評で、これだけでも有料で使いたいというユーザーの方もいます笑。ところで、（現時点で）projection-aiで管理できないメトリクスは、どのように管理されていますか？ 洛西氏：多少無理があっても、projection-aiで一元管理するようにしています。例えば、原価の内訳を決める際も、人件費を95％、サーバー費を5％に設定するなど、割合をトップダウンで決めてしまいます。 細かいところはあまり気にせず、あくまでトップラインをベースに逆算思考で考えるようにしていますね。これはprojection-aiに限った話ではないですが、業務フローをSaaSに合わせること重要だと思っています。 盛島：そこがSaaSを使いこなす上で重要なポイントですよね。projection-aiを使ったことで、何か変わったことはありますか？ 案野氏：元々、エクセルで事業計画を作成していたのですが、関数や数値が間違っていたことがよくありました。自分なりに頑張って作ったものの、質の高いアウトプットにはならないこともしばしばありました。 projection-aiを使うことで、自ずとグローバルスタンダードに近づくので、CFOや外部のアドバイザーの納得度が高まった気がします。 盛島：それは大きな変化ですね。projection-aiで事業計画を作る際、誰かを巻き込んでいますか？ 洛西氏：はい。これまでは一人で事業計画を作っていたのですが、projection-aiを使うようになってからは、複数人で作成するようになりました。 projection-aiには、メンバー招待機能があるのですが、現在、編集・閲覧者が10名もいます笑。 一番先に巻き込んだのは、営業のトップです。トップラインをこのくらいのペースで伸ばしていきたいという話をすることで、お互いの目線を合わせることができました。 その他に、マーケティングや開発側の管理者も閲覧していますね。 盛島：なるほど。projection-aiを導入する際、他のサービスと比較検討はしましたか？ 案野氏：freeeの予実比較機能は参考程度に確認しました。また、国内にも予実管理や事業計画に関するSaaSがいくつかありますが、いずれも機能が細かすぎると思いました。 管理する指標が多すぎると混乱すると思ったので、シンプルに管理できるprojection-aiを導入することにしました。 <img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/629d494ad5ea4838a6f592e2823326f0/%E3%82%B9%E3%82%AF%E3%83%AA%E3%83%BC%E3%83%B3%E3%82%B7%E3%83%A7%E3%83%83%E3%83%88%202021-11-01%207.12.09.png" alt="">（projection-aiについて語る案野氏） 盛島：ありがとうございます。最後に、projection-aiに追加して欲しい機能があれば教えてください！ 洛西氏：一番期待しているのはヘッドカウント管理機能です。B2B SaaS、特にSLG型プロダクトだと、人員を増やさないとどうしてもトップラインが上がりません。 ARRXX億円を達成するためには、このくらいの人員が必要、ということがすぐに分かる機能があれば、採用の遅れが原因で目標未達になることを避けることができると思います。 経営者として一番難しいと感じているのが、やはり採用なんです。とても負荷のかかる業務なので、ヘッドカウント機能があれば、自信を持って採用を進めていけると感じています。 案野氏：私はドル表示に対応してほしいですね。弊社はグローバル市場も視野に入れて営業しています。PMFが上手くいってシード調達する際、海外投資家とコミュニケーションすることになるため、ドル表示に対応して欲しいなと思います。 洛西氏：あと、リード獲得コストも見える化できると嬉しいです。CACを低くすること、そして、そのCACをキープしたままトップラインを伸ばせるかが重要となるので、そこの管理ができるとありがたいです。 盛島：洛西さん、案野さん、本日は貴重はお話ありがとうございました。まだまだ未熟な点もあるかと思いますが、今後もガシガシ機能開発を進めて参ります！ 洛西氏・案野氏：ありがとうございました！ Text by Kakeru Miyoshi（<a href="https://twitter.com/saas_penguin" target="_blank" rel="noopener noreferrer">@saas_penguin</a>） ＝＝＝ SaaSスタートアップのための事業計画作成ツール「<a href="https://projection-ai.com/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">projection-ai</a>」は、目標ARRを設定すると、必要なKPIをミスなく、スピーディーに算出できるツールです。主にシード期のSaaSスタートアップや大企業の新規事業部門に利用されています。7日間のフリートライアルを希望される方は、<a href="https://meetings.hubspot.com/miyoshi-projection-ai/ai" target="_blank" rel="noopener noreferrer">こちら</a>から申込していただけますと幸いです。

今回は projection-ai 初！となるウェビナーを開催いたしましたので、そのイベントレポートをお届けします。今回登壇いただいたのはNota社の洛西さん、ディライトの案野さんです。お二方ともに projection-ai のヘビーユーザーであり、SaaSの事業計画において抱えていた課題、そして、projection-ai をどのように活用されているのか、深堀りしてみました。

【イベントレポート】SaaSスタートアップ 事業計画のリアル

SmartHR、アンドパッド、HRBrain・・・。 これら急成長中のスタートアップを支援しているのが「ALL STAR SAAS FUND」です。その名の通り、SaaS企業に特化したVCファンドを運用しています。 今回は、同ファンドでマネージングパートナーを務める前田ヒロさんに、投資判断基準や事業計画において確認するポイントを伺いました。 ＜前田ヒロ 氏 プロフィール＞ <a href="https://allstarsaas.com/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">ALL STAR SAAS FUND</a> マネージングパートナー 2010年、世界進出を目的としたスタートアップの育成プログラム「Open Network Lab」をデジタルガレージ、カカクコムと共同設立。その後、BEENOSのインキュベーション本部長として、国内外のスタートアップ支援・投資事業を統括。2015年には日本をはじめ、アメリカやインド、東南アジアを拠点とするスタートアップへの投資活動を行うグローバルファンド「BEENEXT」を設立。2016年には『Forbes Asia』が選ぶ「30 Under 30」のベンチャーキャピタル部門に選出される。 三好：前田さん、本日はよろしくお願いします！早速ですが、新規投資を検討する際の投資判断基準を教えてください。 前田氏：はい。主に3つのポイントがあるのですが、最も重視しているのは「組織」です。ARR100億円規模になると300人程のメンバーが必要になってくるので、経営者が組織作りにしっかり取り組めるかどうかを見ています。 また、それに関連しますが、採用した人が活躍できる場をきちんと提供できるかどうかも重要ですね。 2点目は、マーケットとポジショニング。具体的には「ARR100億円を達成できるプロダクトかどうか」です。 特にポジショニングは、PMFしたはいいものの、競争が激しすぎて、スケールしないというリスクもあるので、大切なポイントです。 最後は、経営者自身が長期間コミットできるかどうか。今は急成長しているSaaS企業が多いですが、BlacklineやQualtricsのように、トラクションが積み上がるまで長期間かかるケースもあります。 そのため、経営者が長いスパンで経営できるかどうか、やり切れるかどうかの見極めは重要です。 三好：なるほど。シード投資の場合、組織のスケーラビリティはどのように見極めているのでしょうか。 前田氏：経営者がどのくらい組織作りに関心を持っているかどうかですね。組織を拡大させることにこだわりを持てているか、それを意識した取り組みができているかを確認していますね。 また、現在巻き込んでいる人がどのような人なのかも見ています。どのような価値観を持っているのか、どのような強みを持っているのかをヒアリングしていますね。 三好：ありがとうございます。事業計画において重視しているメトリクスはありますか。 前田氏：Gross Churn Rateですね。これはNRRにも言えるのですが、Net Churnだと色々と隠せてしまうんです。例えば、アップセルが好調だと、自ずとNet Churn Rateは低下しますよね。 なので、顧客満足度を測る上では、Gross Churnを重視して見ています。 三好：Churn RateはCustomer Churnですか？ 前田氏：どちらも重要ですね。プライシングにもよりますが、基本的にはCusotmer ChurnとRevenue Churnは相関関係にあるかと思います。 具体的な数値を挙げると、エンタープライズだと0.67％、SMBだと1.5％くらいが理想的です。かなりハードルは高いと思いますが・・・。 三好：その基準をクリアしているのスタートアップはやはり少ないでしょうか。 前田氏：ごく僅かですね。でも、常にこの高い基準は追求していきたいと考えています。 <img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/b30e71ccd9384772b411cb6fe7b2d088/%E3%82%B9%E3%82%AF%E3%83%AA%E3%83%BC%E3%83%B3%E3%82%B7%E3%83%A7%E3%83%83%E3%83%88%202021-10-20%2010.36.46.png" alt="">（インタビューに答える前田氏） 三好：既存投資先の事業計画や進捗は、どのくらいのペースで確認していますか。 前田氏：企業のフェーズやニーズによって異なります。タッチポイントが多い企業については、週に2回、1on1を実施しています。組織やプロダクトに関するディスカッションをすることが多いですね。 ほとんどの会社は月に1回、少ない企業だと、3ヶ月に1回くらいのペースでコミュニケーションを取っています。 三好：投資先に対して、最も注力して支援していることは何でしょうか。 前田氏：やはり、「組織作り」に関する支援に最も力を入れています。採用もそうですが、新しく入ったメンバーがしっかりとオンボーディングされているかどうか。社内で適切なコミュニケーションが取られていて、人事評価制度が明確になっているかを確認したりしていますね。 三好：なるほど。目標未達のスタートアップにみられる傾向などはありますか。 前田氏：Churnが高いことですかね。ファネル分析をしていますが、Churnが高い理由は、オンボーディングが弱いか、そもそもPMFしていない可能性があります。 Churnになるプロダクトは、顧客がきちんと使いこなせていないケースが7割くらいなので、オンボーディングを強化することが重要ですね。 三好：そのような場合、どのような形で支援されているのですか。 前田氏：CSのオペレーションをヒアリングして、理想的なオンボーディングプロセスと照らし合わせながら、どのような点が不足しているのか確認します。 そもそもPMFしていないのであれば、経営者とコミュニケーションを取ってプロダクトの方向性を見直すこともあります。 三好：逆に、目標達成しているスタートアップのパターンがあれば、教えてください。 前田氏：プロダクトの初期段階で、顧客の解像度が高いかどうかだと思います。初期段階でそこがクリアになっていないと、最適なワークフロー、細かいUIUX、最適なオンボーディングを提供することはなかなか難しいかと思います。 三好：ありがとうございます。では最後に、日本のSaaS起業家に対して、メッセージをお願いします！ 前田氏：日本のSaaS市場は今、いくつもの状況が重なるという奇跡が起きていると感じています。 まずは、クラウドやスマートフォン・PCの普及。インターネットがあれば、いつでもどこでも仕事ができるようになりました。 次に、サブスクリプションという概念の普及。世界初のサブスクは1700年代のドイツの出版社と言われていますが、今やサブスクは当たり前になりつつあります。 そして最後が、労働人口の減少という社会的要因。一人当たりの生産性を高めていかないといけない状況の中、SaaSというソリューションが急速に普及しています。 このように、テクノロジー、ファイナンシャル、ソサエティ、3つの要因が重なり、マーケットが急速に伸びています。これは、百年に一度くらいの奇跡だと思っているので、この市場で戦っている起業家、そして、私たちのような投資家はすごく幸運だと思います。 もちろん、起業家にとって、ハードシングクスはたくさんあるかもしれませんが、踏ん張っていただきたいですし、私たちも最大限の支援をさせていただきたいです。 三好：SaaSは奇跡。素敵なメッセージですね。本日はありがとうございました！ 前田氏：こちらこそありがとうございました。 Interview &amp; Text by kakeru miyoshi（<a href="https://twitter.com/saas_penguin" target="_blank" rel="noopener noreferrer">@saas_penguin</a>） ＝＝＝ SaaSスタートアップのための事業計画作成ツール「<a href="https://projection-ai.com/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">projection-ai</a>」は、目標ARRを設定すると、必要なKPIをミスなく、スピーディーに算出できるツールです。主にシード期のSaaSスタートアップや大企業の新規事業部門に利用されています。7日間のフリートライアルを希望される方は、<a href="https://meetings.hubspot.com/miyoshi-projection-ai/ai" target="_blank" rel="noopener noreferrer">こちら</a>から申込していただけますと幸いです。

SmartHR、アンドパッド、HRBrain・・・。これら急成長中のスタートアップを支援しているのが「ALL STAR SAAS FUND」です。その名の通り、SaaS企業に特化したVCファンドを運用しています。今回は、同ファンドでマネージングパートナーを務める前田ヒロさんに、投資判断基準や事業計画において確認するポイントを伺いました。

ARR100億円を達成するために必要なのは「組織づくり」- VCが事業計画をみるポイント -

今回はビジネスアナリストのぽこしーさんから寄稿いただきました。<a href="https://twitter.com/biz_arts1" target="_blank" rel="noopener noreferrer">Twitter</a>や<a href="https://note.com/poco_c/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">note</a>でもSaaSや企業分析について発信されています。 ＝＝＝ <a href="https://blog.projection-ai.com/revenueandcost" target="_blank" rel="noopener noreferrer">前回の記事</a>では、国内の上場SaaS企業のデータを用いて、売上とコスト（原価・販管費）の関係性をモデリングした。 今回はそのモデルを活用して、国内で<a href="https://blog.projection-ai.com/t2d3" target="_blank" rel="noopener noreferrer">T2D3</a>を実現するためには、どのくらいのコスト・資金が必要なのかシミュレーションした。また、ユニコーン企業であるSmartHR社のARR成長率を再現するために必要なコストも試算してみた。 <h2 id="h26916dba1d">年間の売上増額と原価＋販管費との関係式</h2><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/aea2230526fa430c8eec0791350ec8e2/T2D3_SmartHR_cost_02.png" alt="">前回の記事で算出した通り、①年間売上に占めるARRの割合、②PSRの2軸で分けた場合、売上増額と原価＋販管費との関係式は、上記の通りとなった。 今回は、①年間売上に占めるARRの割合 ≧ 70%、②PSR上位（平均値：13.6x 以上）の企業に絞って求めたモデルを使用する（表の右下）。このモデルはコストが大きくなると、他のモデルよりも効率良く、売上が増えることとなる。 <h2 id="h286f173f10">準備：T2D3とSmartHR社のARRを売上へ変換する</h2><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/159468aa4478402884438812a5fa8278/T2D3_SmartHR_cost_03.png" alt="">使用するモデルは売上が対象となっているが、T2D3とSmartHR社は売上ではなく、ARRを基準としているため、ARRを売上へ変換する必要がある。同社のARRは、<a href="https://twitter.com/miyata_shoji/status/1402141935255523333" target="_blank" rel="noopener noreferrer">こちら</a>のグラフから推定し、Q2およびQ4を基準とした。 その年の年間売上は、N年度とN-1年度のARR平均値として計算した（例えば、T2D3のYear1時点の売上は4億円（＝（2億円 + 6億円） ÷ 2）となる）。また、T2D3のYear-1時点（ARR2億円の前年）のARRは0.5億円と仮定した。 ARRから年間売上へ変換すると、上記右側のグラフの通りとなった。これらの数字とモデルを使って、コストシミュレーションを行っていく。 <h2 id="h261638f857">T2D3およびSmartHR社の成長を再現するために必要なコスト</h2><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/9237cceaa4c1431cad075fb06c150622/T2D3_SmartHR_cost_04.png" alt="">現状の国内SaaS市場で、T2D3を実現しようとした時に必要なコスト（原価＋販管費）は、 <ul><li>ARR 2億円 → 6億円：8.6億円</li><li>ARR 6億円 → 18億円：28.0億円</li><li>ARR 18億円 → 36億円：56.2億円</li><li>ARR 36億円 → 72億円：107.6億円</li><li>ARR 72億円 → 144億円：231.8億円</li></ul> になるとシミュレーションできた。 特に、Year5（ARR72億円 → 144億円）に必要なコスト（231.8億円）については、直近の年間コストが大きいSansan（154億円）、マネーフォワード（141億円）、サイボウズ（134億円）、freee（127億円）と比べてもかなり大きいことから、実現のハードルが非常に高いことがわかる。 ただし、これは現在上場しているSaaS企業のデータから求めたモデルを前提としているため、今後、国内SaaS市場の成長率が加速したり、新たな成長スキームが確立されるようなことが起きれば、今回試算したものよりも、小さなコストで実現できる可能性がある。 各年度に必要なコストをグラフにすると、以下の通りとなった。 <img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/4c17a28865514f3a961e00d32db0e0f6/T2D3_SmartHR_cost_05.png" alt=""><h2 id="h234812f527">必要な累積コストシミュレーション</h2><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/7022c6e1971c4465a410d7b64f8e6113/T2D3_SmartHR_cost_06.png" alt="">必要な累積コストを試算すると、T2D3では432.2億円、SmartHR社ではFY18.Q2〜FY21.Q2までに115.8億円、FY17.Q4〜FY20.Q4までに82.2億円のコスト（原価＋販管費）が必要という結果となった。 T2D3やSmartHR社のような高い成長率を実現するためには、このくらいの投資ができるのか、言い換えると、同じくらい資金調達できるかが重要となってくる。 <h2 id="h5849068286">原価と販管費の内訳</h2><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/e35549865b6d47e8938ad8c8bde546d3/T2D3_SmartHR_cost_07.png" alt="">ここまでに求めたコスト（原価＋販管費）を、原価と販管費に分解して考えてみる。 分解する前提条件として、売上に対する原価率は25%とした。計算した原価を合計コストから差し引くことで、販管費を算出した。 この計算によると、原価：販管費＝1：7〜8程度になり、PMF後の高成長を遂げるために必要な販管費の一つの目安となりそうだ。<img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/ed6f9d6fdcbe45bca6fb9a6c9e651a70/T2D3_SmartHR_cost_08.png" alt=""><h2 id="h472de48566">T2D3およびSmartHR社の成長を再現する営業利益（率）のシミュレーション</h2><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/6d123ec4a91a4be19bbf0da800a51e14/T2D3_SmartHR_cost_09.png" alt="">T2D3の営業利益シミュレーションでは、売上と同等、もしくは、それ以上の赤字を毎年出し続ける結果となった。つまり、T2D3を実現するためには、最低5年間は営業利益率-100%近くの赤字を出し続ける覚悟が必要になってくる。 また、T2D3実現に必要な累積の営業損失は227.2億円となり、これは最低限必要な資金と考えられる。T2D3に因んだ呼び方をするならば、コストは「T1D3（1年目の営業損失約5億円を基準として、Triple（15億円）→Double（30億円）→Double（60億円）→Double（120億円））」の230億円が必要、ということになる。 今年、SmartHR社は約156億円の資金調達（シリーズD）を実施し、累計調達額が約238億円となった。シミュレーションの結果からも、T2D3を射程圏に捉えた資金調達と言えそうだ。 尚、各年度の営業利益（率）と累積営業利益の推移は以下の通りとなる。 <img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/c5a56ee6496a468f927628353d603189/T2D3_SmartHR_cost_10.png" alt=""> <img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/15fee17c218f438c8b2a0b8f8fef7b21/T2D3_SmartHR_cost_11.png" alt=""><h2 id="h1bc5e999a4">おまけ：異なるSaaS事業へ投資配分した時のコストパフォーマンス比較</h2>ここまで、売上やARR増額分とコストとの間に収穫逓減の法則が成り立つと仮定して話を進めてきた。 この法則が成り立つならば、下図の通り、各年度のコストは小さい方が、コストあたりの売上・ARR増額幅が大きく、コストが大きくなるほどパフォーマンスは悪くなる。 つまり、その年度にかける全体コストが一定ならば、1つのSaaS事業へ全額投資するよりも、複数のSaaS事業へ分配投資した方が、全体の費用対効果は良くなるはずだ。 <img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/1c4432f67b124be48c4c52989610efa7/T2D3_SmartHR_cost_12.png" alt="">具体的に、異なるSaaS事業（1〜3つ）へ投資配分することを考えてみよう。 2つの事業の場合は1/2ずつ、3つの事業の場合は1/3ずつ、コストを等配分すると、売上・ARR増額分（y）とコスト（x）との関係式は、それぞれ以下のようになる。 <ul><li>1つの事業：y = ax^b</li><li>2つの事業：y = a(x÷2)^b + a(x÷2)^b</li><li>3つの事業：y = a(x÷3)^b + a(x÷3)^b + a(x÷3)^b</li></ul> これらのモデルを使って、①コストと売上増額との関係性、②T2D3に必要なコストを投じた場合のARRへの影響をグラフ化した。 <img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/241c3c2bb5294ad79e619a7d8d55933c/T2D3_SmartHR_cost_13.png" alt="">コストと売上増額との関係性（左図）を見ると、同じコストをかけた場合、事業数が多くなるほど売上増額幅も大きくなった。例えば、1年間の原価＋販管費が230億円の場合、売上増額幅は、1つの事業では54億円、2つの事業では57億円、3つの事業では60億円になると試算することができた。 また、T2D3実現に必要なコストをかけた場合（右図）、5年目のARRは、1つの事業では144億円、2つの事業では154億円、3つの事業では160億円となった。 上記のように、複数のSaaS事業へ投資した方が理論上、ROIは若干高まることがわかった。しかし、今回作成したモデルには、複数のSaaS事業を持つ企業（freee、マネーフォワード、プラスアルファコンサルティングなど）が既に含まれているため、これらの影響を考慮する必要があるのかもしれない。 また、複数事業へ投資配分することで、リソースが分散してしまい、事業それぞれのコストパフォーマンスが悪化するという可能性もある。 今後、大手企業などがSaaSビジネスへ参入し、SaaS事業を複数持つコングロマリット企業が生まれてきた時に検証してみると、新たな気づきが得られるかもしれない。 <h2 id="h3bcda3e6b0">最後に</h2>最後まで読んでいただき、ありがとうございます。 上場SaaS企業の決算データを用いて作成したモデルによって、T2D3やSmartHR社の成長率を再現するために必要なコストをシミュレーションしてみました。 また、おまけでは、収穫逓減法則の特徴を用いて、異なる（独立した）SaaS事業へ投資配分した場合のコストパフォーマンスを計算してみました。 SaaS企業の経営者・事業責任者が、事業計画を立てる時などに少しでもお役に立てると幸いです。ビジネス分析って面白いですね！ ＝＝＝ SaaSスタートアップのための事業計画ツール、<a href="https://projection-ai.com/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">projection-ai</a>では、今回のようなモデルを参考に簡単に事業計画を作成することができます。7日間のフリートライアルも活用いただけるため、ご関心のある方はぜひ、<a href="https://meetings.hubspot.com/miyoshi-projection-ai/ai" target="_blank" rel="noopener noreferrer">こちら</a>よりオンラインデモを設定いただけますと幸いです。

今回はビジネスアナリストのぽこしーさんから寄稿いただき、T2D3やSmartHR社の成長率を実現するためには、どのくらいコストを投じる必要があるのか、SaaS企業のデータからシミュレーションしていただきました。

T2D3・SmartHR社の成長率を実現するために必要なコストをシミュレーションしてみた

「弊社では3つの証明という基準をもとに投資判断しています。」 そう語るのは、UB Ventures 代表取締役の岩澤 脩 氏です。 3つの証明とはどのようなことなのか、事業計画をどのように確認しているのか、その実態を伺ってみました。 ＜岩澤 脩 氏＞ <a style="color:#000000" href="https://ubv.vc/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">UB Ventures</a>｜代表取締役 マネージング・パートナー 慶應義塾大学理工学研究科修了。リーマン・ブラザーズ証券、バークレイズ・キャピタル証券株式調査部にて 企業・産業調査業務に従事。その後、野村総合研究所での、M&amp;Aアドバイザリー、事業再生計画立案・実行支援業務を経て、2011年からユーザベースに参画。執行役員としてSPEEDAの事業開発を担当後、2013年から香港に拠点を移し、アジア事業の立ち上げに従事。アジア事業統括 執行役員を歴任後、日本に帰国。2018年2月にUB Venturesを設立し、代表取締役に就任。 三好：本日はよろしくお願いいたします。早速本題ですが、新規投資を検討する際、事業計画はどのくらい重要視されていますか。 岩澤氏：弊社がフォーカスしているプレシリーズAでは、投資前に事業計画やその蓋然性を確かめることは、あまりしていません。 どちらかというと、DDするプロセスの中で、起業家と一緒に事業計画を作成するスタンスですね。 一方で、計画の「シンプルさ」を重視しているので、そこは確認するようにしています。 MRRや顧客数、MAUなど、適切なものであれば何でも良いのですが、今追いかけるべき指標をシンプルに表現できているかが重要だと思っています。 これは起業家に限らずですが、経営をするうえで3つ以上の指標は同時に追いかけられないと思っています。 最近は米国SaaSに関するナレッジが日本にも浸透し、市場の底上げにつながっているのは良いことですが、パラメーターがたくさんある事業計画を作成している起業家もいます。 管理すべき指標がたくさん存在すると、意思決定が複雑になってしまうため、経営者として何を重視するのか、シンプルにした方が良いと思っています。 三好：なるほど。他に投資判断の基準はありますか。 岩澤氏：弊社は「3つの証明」という投資基準を持っています。「マーケットの証明」「プロダクトの証明」「実行の証明」の3つです。 <img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/51de997cd24f430287ddd5b55eeead1c/%E3%82%B9%E3%82%AF%E3%83%AA%E3%83%BC%E3%83%B3%E3%82%B7%E3%83%A7%E3%83%83%E3%83%88%202021-10-04%2021.34.44.png" alt="">（UB Ventures 投資判断における「3つの証明」） 最も重視しているのは「実行の証明」です。「MRR Velocity」と呼んでいるのですが、サービスインしてから12ヶ月以内にMRR1,000万円を達成できるかどうかをみています。 ただ、最近はプロダクトが成熟していないにも関わらず、MRR1,000万円を目指そうとしている起業家が増えている気がするので、PMFしているかどうかももちろん重要ですね。 TAMの大きさやユーザーペインの深さなど、「マーケットの証明」はDDの時に見ていますが、PMFを含めた「プロダクトの証明」は投資後に見るケースが多いです。 エンタープライズ向けの場合、ARPAは10万円を超えるどうか、Churn Rate（Customer Churn）は1％を目指せるかどうかというのは重要です。 粗利率も確認するポイントの1つです。日本のSaaS企業は、各社で原価の定義がバラバラで、しっかりと管理できていないケースが多いです。一方、グローバルではSaaSにおける原価の定義が明確です。可能な限り前倒しで原価を管理できるようにしてもらい、粗利率65％という水準をキープできるかどうかを見ています。 三好：「3つの証明」、具体的でとてもわかりやすいですね。ところで、岩澤さんにとって、PMFの定義とはどのような状態を指しますか？ 岩澤氏：2つあると思っています。まずは、起業家自身が（投資家から言われるのではなく）自分の意思で、「売れる」というマインドになっているかどうかですね。「これはいける！」と思えないと、ユーザーから共感を得るのは難しいですよね。 2つ目は、α版・β版のユーザーが、そのプロダクトの優位性を語り、他の顧客に勧めてくれるかどうかです。 ユーザベースの「SPEEDA」は、初期段階では投資銀行・コンサルへセールスしていたのですが、顧客がSPEEDAの営業担当者よりもプロダクトに詳しい、という状況を実現できたんです。 一人でも良いので、そのようなエバンジェリストがいると、そのプロダクトはユーザーのペインをしっかりと捉えていると感じることができます。 三好：ありがとうございます。既存投資先の事業計画については、どのくらいの頻度で確認されているのでしょうか。 岩澤氏：計画に対して実績がどうだったのかという視点では、毎月チェックするようにしています。 主にMRRをチェックしており、差分が発生した場合はどのようにリカバリするのか、起業家と一緒に考えていますね。 もし、未達が3ヶ月間続いたら、計画そのものを見直すようにアドバイスしています。3ヶ月間その状態が続くと、メンバーの心が折れ、事業として成り立たなくなるリスクがあるためです。 また、未達が6ヶ月間続くと ”未達のクセ” が付いてしまいます。その前にテコ入れをするという意味でも3ヶ月を目安にしています。 三好：未達になってしまうスタートアップの特徴があれば、教えてもらえますか。 岩澤氏：シンプルに、予実が管理できていないスタートアップですね。 計画に対して実績がどうだったのか、バーチャートなどで可視化できていない企業は未達、できている企業は達成している傾向にあります。 理由は簡単で、データを可視化すると良くも悪くも、ステークホルダーに対して言い訳ができなくなってしまうためです。 また、予実の差分を見える化することで、そのギャップを埋めるための意思決定をスピード感を持って実施することができます。 三好：やはり予実管理はマストですよね。未達の場合は、どのようなアドバイスをすることが多いですか。 岩澤氏：まず、数字をリカバリするために、経営メンバーが営業の現場に入らないようにアドバイスさせてもらうことが多いです。 確かに、経営メンバーが現場に入ることで、CVRが向上することはありますが、それは短期的な成果であり、サステナブルでないので我慢して欲しいと伝えていますね。 三好：なるほど。他に改善支援されていることはありますか。 岩澤氏：セールスピッチを録音してもらって、それを聴くことはありますね。 セールスがプロダクトの価値を正しく伝えられているか、スムーズにクロージングできているかをみて、改善の支援しています。 そこに問題がなければ、ファネルを見ます。MQLからSQLへ転換していなければ、インサイドセールスに問題がないかなど。 もし、そこにも問題がなければ、そもそもプロダクトやマーケットの問題の可能性があるため、ピボットするのかどうか議論することもあります。 三好：達成しているスタートアップに対して、上方修正しようという話をすることはありますか。 岩澤氏：それはほとんどないですね。もちろん、そのようなスタートアップが出て来たら嬉しいですが。笑 上方修正しても、その目標に対して未達になると、メンバーの士気も下がってしまうため、好調だからよりアグレッシブにいきましょう、と一律に言うことはありません。 シードフェーズでは、小さくても良いので、成功体験を積み、成功できるクセをつけられることの方が重要です。 なので、あくまで現実的な計画で走るケースがほとんどです。 三好：投資先に対して、他に支援されていることはありますか。 岩澤氏：既存投資先の一部（シードでリード投資など）に対しては、CEOと週次でコーチングセッションを行っています。 CEO個人としての組織の悩みを聞いたり、今後のビジョンに関して相談することが多いです。 また、これは弊社の強みでもあるのですが、ユーザベースグループで投資先を支援するカルチャーがあります。 SPEEDAやNewsPicksのチームが、自ずと投資先に対して顧客を紹介してくれます。 UB Venturesはシナジー投資ではなく、あくまで純投資であるにも関わらず、ユーザベースグループの仲間が投資先のために顧客紹介してくれるというのは、強みの1つだと自負してます。 三好：純投資にも関わらず、ユーザベースグループのアセットも活用できるのは、まさに理想的な構図ですね。最後に、日本のSaaS起業家に向けてメッセージをお願いします！ 岩澤氏：はい。日本のスタートアップマーケットは、海外から事業アイデアを持ってきて日本でも再現する、いわゆるタイムマシン経営は一巡したと思っています。 ここからは、日本の商習慣にフォーカスしたJapanese SaaSが立ち上がり、産業化するかどうかのターニングポイントだと思います。 日本独自のペインにディープダイブできるスタートアップが、たくさん出て来てくれると嬉しいなと思っております。 そのような事業アイデアをお持ちの方は、ぜひ、UB Venturesで支援させていただけると嬉しいです！ 三好：本日は大変貴重はお話ありがとうございました！ 岩澤氏：こちらこそありがとうございました。 Interview &amp; Text by kakeru miyoshi（<a href="https://twitter.com/saas_penguin" target="_blank" rel="noopener noreferrer">@saas_penguin</a>） ＝＝＝ SaaSスタートアップのための事業計画作成ツール「<a href="https://projection-ai.com/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">projection-ai</a>」は、目標ARRを設定すると、必要なKPIをミスなく、スピーディーに算出できるツールです。主にシード期のSaaSスタートアップや大企業の新規事業部門に利用されています。7日間のフリートライアルを希望される方は、<a href="https://meetings.hubspot.com/miyoshi-projection-ai/ai" target="_blank" rel="noopener noreferrer">こちら</a>から申込していただけますと幸いです。

「弊社では3つの証明という基準をもとに投資判断しています。」そう語るのは、UB Ventures 代表取締役の岩澤 脩 氏です。3つの証明とはどのようなことなのか、投資検討にあたり、事業計画をどのように確認しているのか、その実態を伺ってみました。

予実管理の成否がSaaS成長のカギを握る -VCが事業計画をみるポイント-

「事業計画はスタートアップにとって、ステークホルダーに協力を仰ぐための優れたツールである。」 そう語るのは、Salesforce Venturesの日本代表パートナー、浅田賢さんです。 Salesforce Venturesといえば、これまで多くのSaaSスタートアップを支援してきました。今回は、同氏に事業計画における重要なポイントについて伺いました。 ＜浅田賢 氏＞ <a href="https://www.salesforce.com/jp/company/ventures/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">Salesforce Ventures</a> 常務執行役員 日本代表パートナー 日本アイ・ビー・エムにてシステムズ・エンジニアとして通信会社、政府系公社の情報システム開発に従事。同社の戦略コンサルティング部門を経て2011年にインテル株式会社入社。インテルキャピタルにてベンチャー投資を担当。2019年にNTTドコモ・ベンチャーズに参画し、Managing Director就任。2020年にSalesforce Venturesの日本代表パートナーに就任。 三好：本日はよろしくお願いします！早速ですが、新規投資を検討する際、事業計画において重視するポイントを教えてください。 浅田賢氏：はい。主にMRRの成長とChurnを見ています。 具体的な数値で言うと、アーリーステージであれば、MRRが前月比+10％程度あれば理想的です。単純計算すると、MRRが1年間で3倍になりますね。 また、スパンも大切だと思っています。プロダクトを立ち上げてから、どのくらいでARRが5,000万円-1億円になっているのか確認しています。 Churnに関しては、ARRが5,000万円くらいになるまでは高いことが多いです。なので、数値よりもChurnの理由を深掘りできているかどうかを重視します。もちろん、ステージが進んで行くに連れて、Churnが改善しているかどうかもチェックしていますね。 三好：Churnはどのくらいが望ましいですか？ 浅田賢氏：もし、PMFできているフェーズであれば、1％台が望ましいですね（エンタープライズ向けの場合）。 ただ、月間契約なのか、年間契約なのかでも意味合いが変わってきます。アーリーステージで年間契約のみ提供している場合、更新イベントをまだ迎えていない可能性があります。 また、契約しているけど利用していないユーザーがいる可能性もあるため、そこは慎重になりますね。 アーリーステージであれば、月間契約をメインにして、フィードバックを丁寧にもらいながらプロダクトを改善していく方が、確実にPMFに近づけるかと思います。 三好：なるほど。<a href="https://blog.projection-ai.com/t2d3" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「T2D3」</a>などのアグレッシブな事業計画を見た場合、その蓋然性はどのように確かめていますか？ 浅田賢氏：やはりMRRとChurnを深掘りすることが多いです。 MQL、SQL、商談、トライアル、成約など、各ファネルのCVRをみて、無理のない範囲に設定されているかを確認しています。 また、セールス&amp;マーケティングの効率性も重視しています。人を採用しすぎていないか、広告宣伝費をかけすぎていないかなど、健全な水準かどうかをチェックします。 Churnに関しては、これから改善できるという話であれば、なぜそう言えるのか深掘りすることが多いです。 Churnになった理由をヒアリングし、それに対処できているかどうか。顧客セグメントを間違えていた場合、それを把握して、正しいセグメントへアプローチできているかどうかを見極めます。 また、前回ラウンドにおける事業計画を見せてもらうこともあります。目標を達成していれば素晴らしいですし、未達だったとしたら、そのギャップをどのように捉えているのかを確認しますね。 三好：Churnの話と関連しますが、CSへの投資はどのくらいのフェーズから行うべきでしょうか。 浅田賢氏：PMFが見えてきたくらいからが適切だと思います。具体的には、ARRが5,000万円を超えて、1億円を目指すくらいのフェーズでしょうか。 三好：なるほど。PMFの定義は国やVCによってもさまざまですが、浅田さんにとって、どうなっていたらPMFしていると言えますか？ 浅田賢氏：ARR1億円が1つの目安ですね。ただ、そこはケースバイケースです。 ARRが1億円になっていてもChurnが高止まりしていたり、1億円から伸び悩んでいると、まだPMFしていないと感じることもあります。 逆に、ARRが1億円に到達していなくてもPMFしていると感じることがあります。 例えば、カスタマーインタビューの結果がとても良いケースなどです。NPSがとても高かったり、CSへの満足度が高いと、ポジティブに受け止められますね。 また、他社の従来製品と比較をし、そのプロダクトの優位性が確認できれば、PMFしているなと思うこともあります。 <img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/d6fb0e7bfba24c5ca9eb2d651ca724d2/%E3%82%B9%E3%82%AF%E3%83%AA%E3%83%BC%E3%83%B3%E3%82%B7%E3%83%A7%E3%83%83%E3%83%88%202021-10-04%2014.44.33.png" alt="">（インタビューに答える浅田賢氏） 三好：ありがとうございます。事業計画以外だと、投資検討時にどのような点を見ることが多いですか？ 浅田賢氏：主にプロダクト、チーム、市場を見ています。弊社プロダクトとのシナジーも確認するので、特にプロダクトが重要ですね。 プロダクトを見極める上で、自分自身がユーザーになれそうなものに関しては、実際に使ってみて、UI/UXを体験しています。 逆に、DevOpsなど、自分がユーザーになれなさそうなツールに関しては、カスタマーインタビューを通じて顧客満足度を確かめたりします。 なぜそのプロダクトを選んだのか、競合はどこと比較したのか、不満はないか、経営陣や営業・CSに対してはどう思っているかなど、率直な意見をヒアリングしています。 三好：ここからは既存投資先について聞かせてください。投資先の事業計画はどのくらいの頻度で確認していますか？ 浅田賢氏：事業計画とMRRの進捗状況を毎月見比べて・・・みたいなことは流石にしていないです。しかし、MRRの伸びやChurnの理由などは、毎月ヒアリングしています。各種CVRを報告してくれる企業もあるので、その変動もチェックしていますね。 また、これは当たり前かもしれませんが、ランウェイや次の調達タイミングも把握するようにしています。MRRの伸びから、次回ラウンドで投資家探しに苦労しそうなのか、そうではないのかを予めキャッチしておくことで、早めに支援することができます。 そして、毎月ではないですが、採用の進捗を確認することもあります。やはり事業を伸ばすためには、セールスやエンジニアをはじめとする優秀な人材が欠かせません。 三好：目標が未達になってしまうパターンがあれば教えてもらえますか？ 浅田賢氏：正直に申し上げると、未達のケースの方が多いです。笑 典型的なケースとして、ARRを1億円から3億円まで伸ばせないパターンをよく見てきました。 ARR1億円までは、市場やプロダクトが間違っていない限り、創業メンバーでトップ営業していれば到達することができるんですよね。ただ、そこから伸び悩むスタートアップはよく見受けられます。 理由は、営業の ”型” 化ができていないことです。ARRが1億円になったら、営業を採用し、「The Model」のような型を作ることが重要です。 そうすれば、創業メンバーのトップ営業に頼らずとも、ARRを伸ばる可能性がグッと高まると思います。 三好：なるほど。他にはありますか？ 浅田賢氏：Churnが高止まりしているケースも見かけます。 要因としては、顧客セグメントが間違っていることが多いですね。そのため、受注はできても契約更新されず、解約されてしまいます。 また、セグメントがフィットしていないと、既存顧客からのExpansionに苦労することになります。 全く脅す訳ではありませんが、ARR2-3億円を超えるくらいまでは、安心しないほうが良いかもしれません。 三好：逆に、目標達成しているスタートアップに当てはまるパターンはありますか？ 浅田賢氏：全てを挙げていたらキリがないですが、採用が上手くいっており、チーム作りができている企業ですね。 優秀な人材が入社し、創業者からしっかりと権限移譲され、先ほど申し上げたような営業モデルができている企業は、やはり目標達成している傾向にある印象です。 また、多方面でPDCAサイクルを高速に回せている企業も強いですね。セールスのやり方、Churn改善、プライシングなど、打ち手の効果を検証し、次のアクションに繋げられる企業は、自ずとトラクションもついてきます。 三好：なるほど、ありがとうございます。最後に、日本のSaaS起業家に向けてメッセージをお願いします！ 浅田賢氏：まず、事業計画は自社の立ち位置を投資家などのステークホルダーへ示す上で、とても良いツールだと思います。 スタートアップは、事業を伸ばす上で、いかに協力者を増やすかが重要ですよね。投資家に対してヘルプを求めるという意味でも、事業計画は大切だと思います。 とはいえ、未達になることもあるかと思います。ただ、「達成できなかったので来期で挽回します！」ではなく、一旦、立ち返って考える必要があると思います。 具体的には、未達の原因を掘り下げていくということですね。Churnが想定以上に高かったのか、CVRが悪かったのか、競争環境が変わっていたのかなど、振り返って改善することが最も重要です。 最後に、SaaS市場についてですが、日本は今後、アメリカのように未上場でARRが3桁億円のユニコーン企業が続々と誕生してくると思っています。 そのようなスタートアップは総じて、KPIドリブン。つまり、事業計画をきちんと立てて、それをアクションプランに落とし込み、効果測定までできている会社だと思います。 日本からそのようなユニコーンを1社でも多く輩出するべく、全力で支援したいと思います。ぜひ、Salesforce Venturesと共に日本のSaaS市場を盛り上げていきましょう！ 三好：素敵なメッセージをありがとうございました！ 浅田賢氏：こちらこそ、ありがとうございました。 Interview &amp; Text by kakeru miyoshi（<a href="https://twitter.com/saas_penguin" target="_blank" rel="noopener noreferrer">@saas_penguin</a>） ＝＝＝ SaaSスタートアップのための事業計画作成ツール「<a href="https://projection-ai.com/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">projection-ai</a>」は、目標ARRを設定すると、必要なKPIをミスなく、スピーディーに算出できるツールです。主にシード期のSaaSスタートアップや大企業の新規事業部門に利用されています。7日間のフリートライアルを希望される方は、<a href="https://meetings.hubspot.com/miyoshi-projection-ai/ai" target="_blank" rel="noopener noreferrer">こちら</a>から申込していただけますと幸いです。

「事業計画は、スタートアップにとって、ステークホルダーに協力を仰ぐための優れたツールである。」そう語るのは、Salesforce Venturesの日本代表パートナー、浅田賢さんです。Salesforce Venturesといえば、これまで多くのSaaSスタートアップを支援してきました。今回は、事業計画において重要なポイントを同氏へ伺いました。

PMFした後は、営業の ”型” を作ることが肝 - VCが事業計画をみるポイント -

VCは、事業計画の何をどのように見ているのか。 そして、その蓋然性はどのように確かめているのだろうか。 そう思う起業家も少なくないはずです。とりわけSaaSというビジネスは専門的な指標が多く、その管理に困っている方も多いように思えます。 今回は、主にB2B SaaSへ投資するVC「<a href="https://www.dnx.vc/jp" target="_blank" rel="noopener noreferrer">DNX Ventures</a>」の Managing Partner / Head of Japan 倉林陽氏に、SaaSスタートアップの事業計画をみるポイントを伺いました。 ＜倉林陽 氏＞ DNX Ventures　Managing Partner / Head of Japan 富士通株式会社及び三井物産株式会社にて日米でのベンチャーキャピタル業務を担当後、Globespan Capital Partners及びSalesforce Venturesの日本代表を歴任。2015年よりDNX Ventures （旧Draper Nexus Ventures）にManaging Directorとして参画、2020年よりManaging Partner &amp; Head of Japanに就任。著書「コーポレートベンチャーキャピタルの実務」（中央経済社） 三好：倉林さん、本日はよろしくお願いします！早速本題ですが、新規投資をする際、事業計画において最も重視するポイントはどこですか？ 倉林氏：ARRの成長率です。兎にも角にもこれが大切ですね。 ARRが100億円まで最速で到達するような計画を立てているかどうか、それを達成するためのアクションが明確になっているかどうかを見ています。 もちろん、ARRを構成する要素として、ChurnやNRR、ARPAなどもしっかりとチェックしています。 エンタープライズ向けであればSales Cycleは長いですが、その分ARPAが高く、Churnは低くなるはず。そのためにCSへしっかり投資できているかどうか、つまり、穴の空いたバケツになっていないかを確認しますね。 SMB向けであれば、Growth Efficiency が高くなることを想定するのは難しい。CACが高い想定で成長が描けているかどうかを見ていますが、そもそもTAMが大きいかも判断材料の1つです。 三好：ARR成長率が最も重要とのことですが、どのくらいを目安にすべきでしょうか？ 倉林氏：やはり<a href="https://blog.projection-ai.com/t2d3" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「T2D3」</a>的な成長が理想です。後はScale Venture PartnersのRory O’Driscollが言っている、「Mendoza line」のような目線も大事だと思います。ARR100億時点で求められる最低限の成長率コンセンサスがある訳なので、そこへ到達するような成長率をアーリーステージで達成できているかどうか。 逆に、T2D3よりアグレッシブな数値を出している起業家も見かけますが、これは業界水準を理解していないのか、本当にそこまで高い成長を見込める仕掛けがあるのか、質問して確認します。多くの場合、前者であることが多いですが・・・。 三好：T2D3を実現できるかどうか、見極めるポイントはありますか？ 倉林氏：事業計画のGrowth Efficiencyを分析すると、本当に達成できるのかどうか、わかる部分があります。 例えば、ARR XX億円を達成するためには、Growth Efficiencyの業界ベンチマークと照らし合わせれば、このくらいの人件費やマーケティングコストが必要であるということがわかります。 しかし、お伝えした通り、Efficiencyが高い計画を作っている場合も多いので、現実的なCACを想定した資金調達計画になっておらず、起業家が思っている以上に増資が必要な場合があります。 それに合意できたとしても、次は本当にそのくらいお金使えますか？採用できますか？という話になる。確かにこんなに採用できないですよね、となり、現実的な計画に落ち着いていくと思います。 三好：なるほど。他にはどのようなコメントをすることが多いですか？ 倉林氏：最近は優秀な起業家がとても多く、既に理解されていることも多いですが、それでも顧客とのエンゲージメントが大切だということは繰り返し伝えています。 収益が立っていても、それは本当の売上なのかどうか。営業に強い起業家が無理矢理受注していないかなどは、大事なポイントです。資金調達時の魅力を増すために、無理矢理ARRを積むことは、起業家にとっても不幸になる可能性があります。 特に、セールスが強い会社は頼もしい反面、リスクもあるという感覚を持っています。新規顧客の獲得はできているが、実はそのプロダクトが経済価値をそこまで生み出せていないなど。まだ更新を迎えていないSaaSの場合は、しっかりと顧客のヘルススコアを分析し、North Star Metrics の明確化にトライすることが必要だと思います。 また、プライシングについて十分に思いを馳せていないケースが多いですね。ここを突き詰めることで、顧客のセグメンテーションも明確になってきます。投資検討する際は、このあたりを確認させていただいています。 三好：事業計画を見る際、これが不足しているなと感じるメトリクスなどはありますか？ 倉林氏：スタートアップのステージにもよりますが、NRRなどですかね。 最近はSaaSメトリクスに関する記事が乱立しているので、起業家が混乱しているのも仕方ありませんが、メトリクスをきちんと理解されていない方もいらっしゃいます。 具体的な話をすると「現在、NRRってどのくらいですか？」と聞くと、「当社はネガティブチャーンです！」とおっしゃる起業家の方も半分くらいいらっしゃいます（笑）。 大事な指標については、きちんと間違いを正してお伝えしています。 三好：では、事業計画において、ありがちな失敗パターンがあれば教えてください。 倉林氏：一概には言えませんが、Churn Rateが高いのに、なぜかセールス&amp;マーケにアグレッシブに投資しているケースがあります。そのような計画をみた場合は、自分の中で危険信号が点灯しますね。 とりあえずトップラインを伸ばそうとする姿勢は危険で、SaaSの場合、まずはディフェンスを固める、つまりプロダクトとCSへ投資することが重要だと思っています。 SaaSにとって、Churnは最優先で対処すべき事項なので、まずはしっかりと守りを固め、PMFしてから攻めに出るのが正攻法です。 三好：先ほどPMFという言葉が出ましたが、倉林さんにとって、PMFの定義とはどのようなことでしょうか？ 倉林氏：やはり顧客とのエンゲージメントを確認できた時ですね。最初から顧客をガッツリ取りに行くよりも、あえてユーザー数を絞って、丁寧にフィードバックをもらった方が、本当に世の中に必要とされているのかがわかります。弊社の投資先でも、NPSやSean Ellis Testを初期段階から定期的に行って確認している企業もいます。 一方、VCはプロダクトが無い時にPMFしそうかどうかを判断しなければならない時もあります。これは、徹底した市場リサーチと顧客インタビューで乗り越えるしか無いと思っています。 弊社投資先の話になりますが、カケハシは当時、プロダクトがまだない状態でした。しかし、これはPMFすると思ったんですよね。なぜかというと、カケハシの顧客と電話でやりとりをしていた際、電話がなかなか切れない（笑）。つまり、潜在顧客が完全に熱中してたんです。 彼らがカケハシのプロダクトコンセプト、withカケハシの世界に物凄く共感していることがよく分かりました。プロダクトがなくても、イメージやコンセプトが芯を捉えたものであると感じられれば、PMFを達成する可能性は高いと思っています。 すでにリリースされているプロダクトのPMFを見直すこともあります。Churn Rateが高かったり、CVRが低いプロダクトがあれば、顧客との対話を通じて顧客セグメント、プライシング、機能の見直しをすることで改善できる思います。 SaaSは本当にサイエンスだと思います。このようにあらゆるデータを取って、検証し、改善していくことが、SaaSの経営においては非常に重要なことです。 三好：新規投資を検討する際、事業計画はどのくらいのスパンまでみることが多いですか？ 倉林氏：正直、3〜5年後の計画は細かく見ていません。3年後なんて何が起きているのか誰にもわからないので。パンデミックが起きるなんて、誰にも予測できませんでしたよね。ただし、お伝えした通り、大きなARRを最速で作るために、適切な投資ができるCEOかどうかは見ています。 弊社はシリーズAで投資することが多いので、シリーズBまでにスピード感を持ってARRを伸ばせる蓋然性があるかどうかは見ますね。 もちろん、バーンレートやランウェイについてもチェックしています。無駄にキャッシュを使うのは危ないので、何にどのくらい使うのか、起業家とすり合わせを行っています。 <img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/44a128d2f16b4b95a536fc84b0a65be3/%E3%82%B9%E3%82%AF%E3%83%AA%E3%83%BC%E3%83%B3%E3%82%B7%E3%83%A7%E3%83%83%E3%83%88%202021-10-03%2011.17.05.png" alt="">（インタビューに答える倉林氏） 三好：では、投資後のお話を聞かせてください。既存投資先の事業計画はどのタイミングでチェックすることが多いですか？ 倉林氏：アーリーステージの場合、次回ラウンドに向かう際に見直します。1年半から2年の間に次のラウンドを実施することが多いでしょうから、そのタイミングですね。 スタートアップですから、事業計画は想定通りになっていないケースの方が多いです。Churnは低かったけど、成長率は未達だったみたいな。なので、この間に分かった市場やプロダクトの特性を反映して軌道修正を行い、次のラウンドに向かうケースが多いです。 三好：計画は想定通りにならないケースの方が多いとのことですが、その場合、どのようなアドバイスをすることが多いですか？ 倉林氏：まずはNew ACVがとれないことを気にするよりも、数は少なくてもエンゲージメントの高い顧客を作ることをアドバイスします。そもそも、未達の企業はChurnの予測が甘い傾向にあります。なので、しつこいようですが、まずは穴（Churn）を塞ぐことに注力するよう助言しています。 課題が攻めであることがわかれば、営業が弱い、仕組み化ができていないことが可能性としてあり得ると思います。ここは時に外部から専門家を採用しつつ、営業プロセスをサイエンスしていきます。 また、日本にはプライシングに手を付けられていないスタートアップが多い印象です。価格設定が安易で、そもそも安すぎるケースなど。プロダクトが成長しているのにずっと同じ価格で提供しているような事例も多いので、テコ入れが必要な場合も多いです。 三好：計画とどのくらい乖離していたら、これはまずいなと思いますか？ 倉林氏：具体的な数字はイメージしたことはないです。 ラウンド毎に成長を期待されるSaaSにおいて、限られたランウェイの中で、次回ラウンドで新規投資家が認める成長を達成する必要があります。今の成長率だと投資されないなと思えば、キャッシュがある内に立て直すなり、既存投資家としてブリッジするなり、手当てをすることが必要だと思います。 計画と乖離があるスタートアップは、そもそも、仮説やプロダクトに問題がある可能性があります。そのため、既存顧客の利用状況、解約顧客のChurn理由などを分析して、躓いたところを起業家と一緒に修正していきます。早めにネガティブな兆候を見つけたいので、こまめなコミュニケーションを心がけています。 このように、オフェンスよりもディフェンス側のテコ入れを行うケースが多いですね。 三好：逆に目標達成している企業について、特徴などはありますか？ 倉林氏：達成する会社はChurn Rateが低く、NRRが高い傾向にあるかと思います。 まずは、PMFを実現して、NRRが高い状態をキープできれば、CVRが多少ずれても問題ないケースが多いですね。 三好：最後に、起業家の方へ向けてメッセージをお願いします！ 倉林氏：最近は日本でもスタートアップに対する理解も深まり、起業する方が増えています。 加えて、B2B SaaSというポテンシャルのある領域で起業する方も増えており、今後、ますます市場の拡大が見込めることから、とてもワクワクしています。 その一方、Founder Market Fit はとても重要だと思います。この課題を解決するのは果たして自分なのか、本当に顧客の成功を実現したいのか自分に問いかけながら、社会性のあるスタートアップを経営していただきたいと思います。 ぜひ、自分のテーマにあった起業をして、日本のSaaSマーケットを一緒に盛り上げていきましょう！ 三好：貴重なお話をありがとうございました！ 倉林氏：こちらこそありがとうございました。 Interview &amp; Text by kakeru miyoshi（<a href="https://twitter.com/saas_penguin" target="_blank" rel="noopener noreferrer">@saas_penguin</a>） ＝＝＝ SaaSスタートアップのための事業計画作成ツール「<a href="https://projection-ai.com/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">projection-ai</a>」は、目標ARRを設定すると、必要なKPIをミスなく、スピーディーに算出できるツールです。主にシード期のSaaSスタートアップや大企業の新規事業部門に利用されています。7日間のフリートライアルを希望される方は、<a href="https://meetings.hubspot.com/miyoshi-projection-ai/ai" target="_blank" rel="noopener noreferrer">こちら</a>から申込していただけますと幸いです。

VCは、事業計画の何をどのように見ているのか。そして、その蓋然性はどのように確かめているのだろうか。そう思う起業家も少なくないはずです。とりわけSaaSというビジネスは専門的な指標が多く、その管理に困っている方も多いように思えます。今回は、主にB2B SaaSへ投資するVC「DNX Ventures」の Managing Partner / Head of Japan 倉林陽氏に、SaaSスタートアップの事業計画をみるポイントを伺いました。

SaaSはまず、ディフェンスから - VCが事業計画をみるポイント -

本日、防犯カメラ・クラウド動画サービスを手がけるセーフィーがマザーズへ上場した。初値は公開価格を38％上回り、時価総額1,646億円で堂々デビューを果たした。 防犯カメラと聞くと、すでに成熟市場のように思えるかもしれない。今回は、同社がどのような事業を展開しているのか、そして、どのような成長戦略を描いているのか、<a href="https://ssl4.eir-parts.net/doc/4375/tdnet/2027562/00.pdf" target="_blank" rel="noopener noreferrer">事業計画及び成長可能性に関する事項</a>から読み解いていきたい。 <h2 id="hcb1e3bb9d8">技術力の高さが垣間見える創業メンバー</h2><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/9b04cc9e246c473c890c178927292538/%E3%82%B9%E3%82%AF%E3%83%AA%E3%83%BC%E3%83%B3%E3%82%B7%E3%83%A7%E3%83%83%E3%83%88%202021-09-29%2020.56.54.png" alt="">同社の設立は2014年で、創業者は佐渡島隆平氏（1979年生まれ）。Forbes Japan「日本の起業家ランキング2021」で第1位となったので、知っている方も多いだろう。同氏は大学在学中、起業を経験。卒業後はソニーネットワークコミュニケーションズなどを経て、同社を設立した。 創業メンバーを見ると、ソニー出身者が多く、技術力の高さが窺える。7月末時点で従業員数は193名で、約4分の1はエンジニアとなっている。 資本業務提携を目的として、ソニーネットワークコミュニケーションズやキヤノン、NECなどから累計33億円を調達した。直近ラウンドは2019年10月に実施されたシリーズB。その時点での評価額は<a href="https://initial.inc/companies/A-16173" target="_blank" rel="noopener noreferrer">207億円</a>となっていることから、この2年間で評価額は約8倍となった。 <h2 id="hab90699cf6">高画質な録画を、いつでもどこでもリアルタイムに</h2><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/1be99e49533a40dfbb0eb4a6592e4807/%E3%82%B9%E3%82%AF%E3%83%AA%E3%83%BC%E3%83%B3%E3%82%B7%E3%83%A7%E3%83%83%E3%83%88%202021-09-29%2020.56.45.png" alt="">同社は「映像から未来をつくる」というビジョンを掲げ、クラウド録画型映像プラットフォーム「<a href="https://safie.link/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">Safie</a>」を提供している。 主力製品は「Safie Pro」というクラウド録画サービスだ。カメラで撮影した映像データをクラウド上に保存し、閲覧することができる。 その他にも屋外用カメラの「Safie Go」シリーズ、小型ウェアラブルカメラの「Safie Pocket」シリーズなど、幅広くナインナップを展開している。 また、顔認証による解錠・入退室管理の「Safie Entrance」、小売店舗などの来店者分析ができる「Safie Visitors」なども提供している。 Safieは従来の監視カメラと比べて、高画質かつ共有が可能なことが特徴である。従来の監視カメラは画質が粗かったり、現場のモニターでないと映像が確認できないなどの課題が存在する。 しかし、同プロダクトは、高画質かつ滑らかな映像を録画できることに加え、映像はリアルタイムに、いつでもどこでも閲覧することができる。 また、通信の暗号化によりセキュアな環境で録画できたり、従来の監視カメラよりも低コストで導入できることも特徴の1つだ。 カメラは自社ブランドだけでなく、他社ブランドのものにも対応。その数、なんと1,000種類以上にも上る。 Safieは、幅広い業界で利用が進んでいる。小売・飲食業界では、ファーストリテイリング（ユニクロ・GU）やビックカメラ、建築・不動産業界では鹿島建設や三井不動産、インフラ業界では関西電力や東京電力などが代表的な導入企業だ。 尚、ユースケースは防犯にとどまらない。例えば、焼肉ライクにおいては、接客オペレーションの改善にも活用されている。店員の接客映像を分析することで、接客の質を高めているそうだ。 また、小売店では店舗内の映像を分析することで、顧客の購買動向や属性分析、レジ前の混雑状況を把握することもできるそうだ。 <h2 id="h82d91c7b23">多様なアプリケーションを提供し、NRRは138％に</h2><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/ad7e55650d35412f91d5867df69c56b5/%E3%82%B9%E3%82%AF%E3%83%AA%E3%83%BC%E3%83%B3%E3%82%B7%E3%83%A7%E3%83%83%E3%83%88%202021-09-29%2020.56.34.png" alt="">同社のビジネスモデルは、カメラの導入をスポット収益、クラウドサービスの利用料金をリカーリング収益として受け取るモデルだ。低価格でカメラを販売し、クラウドサービスを長期間利用してもらうことで回収する構造となっている。 前期の売上高は、50.5億円と前年の2.5倍以上になっており、トップラインが急速に拡大している。また、今期（2Q）の売上高は38.1億円と、好調に推移している。 6月末時点で、ARRは45.5億円、課金カメラ台数は12.9万台となっている。 NRR（直販のみ）は138％と高い水準を誇り、既存顧客からのアップセルも好調に進んでいるようだ。同社は多数のアプリケーションを提供しているため、カメラを販売した後もアップセルしやすい環境にある。 月次解約率（Customer Churn）は、直販で0.9％と低い水準になっている。しかし、パートナー経由（OEM含む）の顧客に関しては2.9％と、やや高くなっている。株主を見てもわかるように、同社はパートナーシップ戦略を積極的に進めてきた。その結果、パートナー経由での販売比率は60％（昨年末時点）になっている。パートナー経由の解約率をどのようにコントロールするかが、ARRを伸ばす上で重要な鍵となりそうだ。 トップラインは伸びているが、グロスマージンは35％と、SaaS企業としては低い水準にある（中央値は<a href="https://db.projection-ai.com/market" target="_blank" rel="noopener noreferrer">71％</a>）。これはカメラというハードウェアを扱っているため、当然とも言える。 今期の予想だが、ARRは56.5億円（前年比+71.7％）、課金カメラ台数は15万台（前年比+48.5％）、グロスマージンは39％としている。 <h2 id="hbf3a7a2c5d">SaaSからPaaS、そして、VDaaSへ</h2><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/d0ea5025c3234de5b28241fc74664159/%E3%82%B9%E3%82%AF%E3%83%AA%E3%83%BC%E3%83%B3%E3%82%B7%E3%83%A7%E3%83%83%E3%83%88%202021-09-29%2020.56.18.png" alt="">最後に、今後の成長戦略について触れておく。 同社を取り巻く環境として、労働人口の減少、コロナ禍によるリモート推進、そして、映像を活用したDXへのニーズが挙げられる。同社の映像プラットフォームを活用すれば、低コストで高度なデータ活用を効率的に実施できる。 今後の成長余地として、国内のネットワークカメラ台数で2,863万台、グローバルでは約4億台と捉えている。現在の稼働カメラは12.9万台なので、国内シェアは0.5％、グローバルでは0.03％と、拡大余地はまだまだ大きい。 成長を実現するために、短期的には従来プロダクトの販売拡大やパートナー連携による顧客開拓にフォーカスすると言う。そして、中長期的には顧客規模やエリアの拡大、映像プラットフォームとしてのプレゼンス向上を目指すとしている。 具体的には、営業・サポートを強化することで、既存顧客への利用浸透を進めると同時に、個人向けにも販路を拡大する予定だ。また、パートナーとの提携によりエリアを拡大するとともに、アプリケーションをより拡充させることで、他業種への展開も視野に入れている。 また、近年のトレンドとして見られるようなマーケットプレイスにも挑戦する。Safieのプラットフォーム上に、自社・他社アプリを掲載できる機能を2023年以降に提供しようと検討している。 最終的には、飲食店、商業施設、工事現場、駐車場、ゴルフ場、学習塾など、あらゆる現場のデータを収集し、そのデータを活用したソリューションを提供するIoTエコシステムを構築する構想を掲げる。 あらゆるデータを活用することで、駐車場であれば駐車料金の精算、ゴルフ場であればゴルフスイングの矯正、学習塾であれば動画配信など、ユースケースが広がる。SaaSからVDaaS（Video &amp; Data as a Service）へシフトしていくという。 Written by kakeru miyoshi（<a href="https://twitter.com/saas_penguin" target="_blank" rel="noopener noreferrer">@saas_penguin</a>） ＝＝＝ <a href="https://db-lp.projection-ai.com/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">projection-ai:db</a>は、SaaS市場規模や上場企業のメトリクス（ARRやChurnなど）を素早く、簡単に把握することができるデータベースです。無料版の利用は<a href="https://db-lp.projection-ai.com/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">こちら</a>から。フリートライアル（7日間）を希望される方は、<a href="https://meetings.hubspot.com/miyoshi-projection-ai/aidb" target="_blank" rel="noopener noreferrer">こちら</a>からデモをお申込ください。

本日、防犯カメラ・クラウド動画サービスを手がけるセーフィーがマザーズへ上場した。初値は公開価格を38％上回り、時価総額1,646億円で堂々デビューを果たした。防犯カメラと聞くと、すでに成熟市場のように思えるかもしれない。今回は、同社がどのような事業を展開しているのか、そして、どのような成長戦略を描いているのか、事業計画及び成長可能性に関する事項から読み解いていきたい。

2年間で評価額が8倍のクラウドカメラ「セーフィー」がIPO

「T2D3」 SaaS事業を経営している起業家なら、一度は聞いたことがあるだろう。 ARRを毎年、Triple（3倍）,Triple（3倍）,Double（2倍）,Double（2倍）,Double（2倍）に成長させていくモデルで、その頭文字をとって「T2D3」と名付けられた。クラウド領域で著名なVC「Battery Ventures」のNeeraj Agrawal氏が提唱したものだ。 5年間でARRを72倍にすることは決して簡単なことではない。しかし、ユニコーン企業になるまでの指針として、多くのSaaS企業がこの成長カーブを目指し、事業計画を作成している。 <img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/b4e9ce87033b4d708e8db797a2e3c085/T2D3Pic.png" alt="">©︎Battery Ventures これまでに、SalesforceやMarketo、ServiceNowなど、著名なSaaS企業がT2D3に沿った成長を実現している。そして、ユニコーンになっている。 T2D3を実現し、ユニコーン企業になるためには、大きく7つのフェーズがあると言われている。 <h2 id="h4297bad3ab">フェーズ1：PMFを確立する</h2>兎にも角にも、まずはPMFである。顧客の課題を見つけ、優先順位を付けながらプロダクトの機能開発や調整を行う必要がある。 多くの起業家は「どうしたらPMFしたと言えるのか」と疑問に思っているかもしれないが、残念ながら明確な答えがないのが現状だ。 一例として、顧客へ課題だと感じていることをヒアリングし、全ての回答に一貫性があれば、PMFを確立したと言えるかもしれない（ただ、顧客の中でトップクラスの課題感である必要がある）。 あるいは、まだ顧客がいない場合は、競合他社のレビューを見ることも有用である。同じようなことについて何度も言及されていれば、それが課題がであることがわかるためだ。 すでにプロダクトが出来上がっていれば、顧客が実際にベネフィットを享受できているか確認することができる。プロダクトの利用状況をデータ分析したり、顧客へ直接ヒアリングすることで、顧客に対して価値を提供できているか確かめよう。 <h2 id="h16a098683c">フェーズ2：ARRを$2M（2億円）にする</h2>このフェーズでは、主に創業者が新規顧客の獲得を実施する。 適切な初期ユーザーを獲得することが何よりも重要であり、完璧なセールスピッチ、ターゲティング、ファネル管理が求められる。 通常、このフェーズにいくまでには、サービスインしてから1〜2年程度かかることが多い。 <h2 id="h467414e962">フェーズ3：ARRを3倍の$6M（6億円）にする</h2>翌年にARRを3倍にするためには、Neeraj Agrawal氏いわく、2つの方法がある。 1つは、創業者らが全ての取引をクロージングするという戦略だ。この戦略だとCVRは高いが、スケールしない。 もう1つは「セールス・マシン」と呼ばれる戦略で、前述したものより難しい。しかし、こちらの方が望ましいと言う。 これは最適なセールスリーダー、そして、5〜10名のセールマンを採用し、次のフェーズへ向けて準備するという戦略だ。ここから少しずつ権限委譲を行っていくことでスケーラブルな組織にしていく。 <h2 id="hbe801b4c85">フェーズ4：ARRを3倍の$18M（18億円）にする</h2>このフェーズでは、契約更新とリファラルが収益の向上へ寄与する。おそらく、10〜20名のセールスマンが収益拡大を牽引しているだろう。 解約が発生している場合、そもそもターゲットユーザーでなかったのか、プロダクト（もしくはCS）に問題があったのかヒアリングしてみよう。 このタイミングで、VP of Salesの下へセールスマネジャーを配置しても良いだろう。 創業者にとって、セールスマネジャーを採用することで、実際にプロダクトを販売している営業マンとの距離が生まれてしまうため、躊躇してしまうかもしれない。しかし、権限委譲を行うことによって、創業者は新しいマネジャーの採用やビッグクライアントの獲得に時間を費やすことができる。 創業者がピッチやクロージングに関与しなくても取引が成立するようになってくると、いよいよ大規模にスケールする瞬間に突入していくことになる。 Neeraj Agrawal氏いわく、多くのSaaS企業にとって、セールスマネジャーをうまく追加することは最も困難なマイルストーンの1つだという。 <h2 id="h8fa5a4656a">フェーズ5：ARRを2倍の$36M（36億円）にする</h2>このフェーズでは、20〜30名のセールスマンと3〜5名のセールスマネジャーで構成されるチームを作るのが理想だ。 Neeraj Agrawal氏は、US発のSaaSでグローバルに進出する場合、まずはEMEA、特にイギリス、フランス、ドイツに集中することが良いと言う。 グローバル展開をする際、多くの企業は一度に複数の地域に進出するという過ちを犯すことが多い。しかし、まずは広範囲ではなく、特定地域を深く掘り下げることが重要である。 イギリスでは3〜5名、他国では1〜2名のセールスマンを配置すると良いだろう。 そうすることで、顧客のリファレンスを構築することができ、成功を保証してくれる各国のリーダーを育成することができる。 <h2 id="h7b57f83871">フェーズ6：ARRを2倍の$72M（72億円）にする</h2>このフェーズでは、オペレーションにおける課題が山積している。 営業の中で誰を昇進させるべきか、もしくは外部から採用してくるか。グローバル担当のCROを採用するか、EMEAは本社のリーダーに報告させるべきかなど、決定すべきことがたくさん存在する。 また、ここで多くの企業が取り組むのは、リセラーやパートナーチャネルを構築することである。パートナーを活用したセールスは非常に難しい問題だ。 Neeraj Agrawal氏いわく、SaaS企業はARR$50Mを達成する前にパートナーチャネルを立ち上げるのは時期尚早だという。理由はシンプルで、パートナーが自社プロダクトを売るインセンティブが働かないためだ。 また、何十社ものパートナーよりも、1、2社のパートナーから収益を獲得する、つまり、量よりも質を重視した方が良いと述べている。パートナーとの関係性を現場で維持することは、1社でもとても難しいからだ。 <h2 id="h2747f0eba9">フェーズ7：ARRを2倍の$144M（144億円）にする</h2>ここまでくると、ユニコーン企業になるという選択肢も、IPOするという可能性も手にすることができる。最近はすぐにIPOせず、デカコーン（評価額$10B以上）になってから上場する企業も増えている。 また、このフェーズから、SaaSで重要と言われる「40％ルール（売上成長率＋FCFマージンが40％を超えること）」を新たなベンチマークにおいても良いだろう。 評価額が$1B（1000億円）になったら、次のマイルストーンはARRを$1Bにすることだ。 <h2 id="h1afe451c43">さいごに</h2>このように「T2D3」に沿った成長曲線で成功したSaaS企業は多数存在している。そして、IPO後も企業価値を高めていることも事実だ。 しかし、「T2D3」はあくまで目安であって、成功を保証するものではないことを覚えておこう。加えて、高い評価額を得るための唯一の手段でないことも念頭に置いておこう。 主に国内で事業展開をする日本のスタートアップにとって、5年間でARRを2億円から144億円にする「T2D3」を実現することは難しいかもしれない。しかし、日本にもSaaSを経営する上で重要な情報が徐々に浸透しつつある。そして、SmartHR社（ARR45億円,YoY+100％）のように、急成長中のSaaSスタートアップが現れてきていることは、日本のSaaS市場にとって非常に明るいニュースだ。 Written by kakeru miyoshi（<a href="https://twitter.com/saas_penguin" target="_blank" rel="noopener noreferrer">@saas_penguin</a>） 参考記事：<a href="https://www.battery.com/helping-entrepreneurs-triple-triple-double-double-double-to-a-billion-dollar-company/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">Helping Entrepreneurs “Triple, Triple, Double, Double, Double” to a Billion-Dollar Company</a> ＝＝＝ SaaSスタートアップのための事業計画作成ツール「<a href="https://projection-ai.com/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">projection-ai</a>」では、T2D3などの成長モデルに沿った事業計画を素早く簡単に作成することができます。7日間のフリートライアルを希望される方は、<a href="https://meetings.hubspot.com/miyoshi-projection-ai/ai" target="_blank" rel="noopener noreferrer">こちら</a>よりオンラインデモをお申し込みください。 <a href="https://projection-ai.com/" target="_blank" rel="noopener noreferrer"><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/9ba2c9f249f14bafbd1476da3c7f572e/211208_CTA.png?w=1200&amp;h=180" alt=""></a>

「T2D3」とは、ARRを毎年、Triple（3倍）,Triple（3倍）,Double（2倍）,Double（2倍）,Double（2倍）に成長させていくモデルで、その頭文字をとって「T2D3」と名付けられた。今回はT2D3を実現するための7つのフェーズについて解説する。

今さら聞けない「T2D3」-理想的なSaaSの成長モデルを紐解く-

事業計画と聞くと、少し難しいように聞こえるかもしれない。しかし、成長やそのためのリソースが求められるスタートアップにとっては、事業計画を作ることは避けて通れない道だ。 今回は事業計画の作成にあまり馴染みがない方、特にこれからSaaSビジネスを展開する方向けに、事業計画の作成手順を簡単に解説する。 <h2 id="h1c8019b741">事業計画を作る前に知っておきたい財務諸表</h2><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/b030ae88b7504fb3bebab00fe58533d5/%E3%82%B9%E3%82%AF%E3%83%AA%E3%83%BC%E3%83%B3%E3%82%B7%E3%83%A7%E3%83%83%E3%83%88%202021-09-14%2011.40.50.png" alt="">事業計画を作るにあたっては、まず、財務諸表について理解しておく必要がある。財務諸表は、損益計算書（PL）、貸借対照表（BS）、キャッシュフロー計算書（CS）の3種類で構成されている。 <h3 id="h68f213c6ac">損益計算書（PL）</h3>PLとは、一定期間（月間、四半期、年間）において、売上や利益（損失）をはじめとしたビジネスの実績を見るためのものだ。 主な項目としては、売上、売上原価、売上総利益（粗利）、販管費、営業利益などがある。販管費は、海外を意識してS&amp;M（Sales &amp; Marketing）、R&amp;D（Research &amp; Development）、G&amp;A（General &amp; Admin）として開示するSaaS企業も増えてきている。 上場企業であれば、経常利益や純利益まで管理することが当たり前だが、スタートアップにとっては、営業利益までカバーできれば問題ないだろう。 <h3 id="h1a18124c19">貸借対照表（BS）</h3>BSとは、ある時点（月間、四半期、年間）における資産、負債、純資産をみるためのものだ。 資産における主な項目としては、現金、売掛金、在庫、固定資産などがある。負債には、買掛金、未払金、前受収益（繰延収益）、借入金などが含まれる。純資産には、資本金、資本剰余金、利益剰余金などが含まれる。 資産＝負債＋純資産となることは覚えておきたい。 <h3 id="h3dfbcd14d4">キャッシュフロー計算書（CS）</h3>上述したPLは、現金の動きに関わらず、売上や費用が発生した時点で計上するというルールによって作成される。そのため、PLの数字は必ずしも現金の動きと一致するとは限らない。 売上が好調なのに倒産してしまう企業は、キャッシュフローの管理ができていないケースが多い。そのために、CSを作成する必要がある。 主な項目としては、営業キャッシュフロー（営業活動によって生じるキャッシュフロー）、投資キャッシュフロー（固定資産の売買などで生じるキャッシュフロー）、財務キャッシュフロー（株式発行や借入返済などによって生じるキャッシュフロー）の3つがある。 ハードウェアを扱うビジネスの場合、事業が成長すれば売掛金や在庫が積み上がり、より多くのキャッシュが必要となる。しかし、SaaSの場合は年間契約（一括支払い）が一般的なため、前受収益が積み上がるため、キャッシュは潤沢になりやすい。 <h2 id="hee9f590f51">SaaSの事業計画を作ってみよう</h2><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/38e6f783995d44f4be4cd178eaac3a71/%E3%82%B9%E3%82%AF%E3%83%AA%E3%83%BC%E3%83%B3%E3%82%B7%E3%83%A7%E3%83%83%E3%83%88%202021-09-14%2011.41.06.png" alt="">さて、ここからが本題となる。実際にSaaSの事業計画を作成するにあたって抑えておくべきポイントを解説する。 <h3 id="ha306c0b91b">1.PL計画を月次で作成する</h3>事業を立ち上げた当初は、PLとCSの乖離がそこまで大きくなることはないため、まずは1〜2年分のPL計画を月次で作成することをおすすめする。 PL計画を月次で作成することで、毎月の売上とそれを達成するために必要なコストが算出することができる。ここでは、毎月の売上成長率に加えて、毎月必要な費用、つまり、キャッシュに焦点を当てて解説する。 現在保有しているキャッシュでどのくらいの期間持つのか、どのくらいのタイミングで資金調達しなければならないのかを適切に管理することが大切だ。 また、PLでは3つのシナリオ（ベースケース、ベストケース、ワーストケースなど）を作成し、各シナリオにおいて売上や費用がどのように変化するか、シミュレーションしておくことを推奨する。 では、ここからどのようにPLを作成するのか、具体的に解説していく。 PLを作成する場合、まずは売上計画を作成する。売上は、顧客単価と顧客数に分解することができる。そのため、月次顧客単価（ARPA）と顧客数を推定する。 SaaSの場合、解約が発生しない限り顧客が積み上がっていくビジネスモデルとなっているため、以下のように毎月の売上を計算する。 売上（リカーリング）＝顧客単価（リーカリング）×（今月の新規顧客数＋前月までの累計顧客数ー今月の解約顧客数） ※リカーリングとは継続的に発生するという意味で、サブスクリプションビジネスで重要視される SaaS企業でも、上述したリカーリング売上以外に、システムの導入支援やコンサルティングなどのスポット売上も発生する。スポット売上は以下にて計算することが可能だ。 売上（スポット）＝顧客単価（スポット）×今月の新規顧客数 ※上記は1ヶ月だけ発生した場合を想定 これらを足し合わせたものが一般的な売上のことを指す。 売上＝リカーリング売上＋スポット売上 売上計画が完成したら、その計画に応じて、コスト計画を作成する。 必要なコストを積み上げ式で作成するのも良いが、青天井になってしまうことも考えられる。そのため、売上のXX％までといった逆算型の発想にて作成することを推奨する。そこから、さらに各項目（S&amp;M ,R&amp;D,G&amp;Aなど）において、何にどのくらい使うのか明細を作成する形が健全なコスト計画だろう。 <h3 id="hccf38299b8">2.キャッシュ計画を作成する</h3>コスト計画ができたら、毎月必要なコスト、すなわち、必要なキャッシュが見えてくるはずだ。 売上から、原価および販管費（S&amp;M,R&amp;D,G&amp;A）を差し引いた営業損益（通常マイナス）を毎月必要なキャッシュと捉える。月初の保有キャッシュからその金額を差し引いた金額を、月末のキャッシュ残高と想定することで、キャッシュ計画を作成することが可能となる。 月末の保有キャッシュ＝月初の保有キャッシュ±当月の営業損益 <h3 id="hebaf90f5ba">3.予実管理を行い、資金調達のタイミングを見極める</h3>PL計画とキャッシュ計画が完成したら、毎月振り返りを行うことが重要だ。当月の実績値と比較することで予実管理を行い、現在の保有キャッシュでどのくらい持つのか、資金調達のタイミングはいつ頃が良いのかを見極めよう。 また、このように予実管理をしていく中で、実績が計画から大きく乖離してしまった場合は、それ以降の蓋然性を高めるために計画の作成方法を少しずつ修正することが肝要だ。 ある程度、ビジネスが軌道に乗り、資産や負債などの項目がきくなってきたら、BS計画を作成しよう。資産、負債、純資産をより効率的に活用した経営ができるような体制に整えることが求められる。 最後に、CSはPLとBSから作成することが可能なため、BS計画の作成時に取り掛かると良いだろう（BS・CS計画が必要なフェーズになれば、ファイナンスに精通している担当者や会計委託先がいると思われるため、今回は割愛する）。 <h2 id="hcab6e1ac24">おまけ：デュポン公式ってなんだ！？</h2><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/e6fc74cd95db448f94abc7c9b3ee8c2d/%E3%82%B9%E3%82%AF%E3%83%AA%E3%83%BC%E3%83%B3%E3%82%B7%E3%83%A7%E3%83%83%E3%83%88%202021-09-14%2011.41.18.png" alt="">資産、負債、純資産を効率的に活用できているかどうかを測る指標として、デュポン公式がある。この公式は事業が生み出すROE（Return on Equity）を細分化することで、何がそのビジネスのROEを高めているのか、どこに改善の余地があるのかを明らかにすることができる。 デュポン公式で出てきた数値は、自社の数値だけを確認してもそれが適正水準であるかどうか判断できないため、同業界・業種の企業と比較することで、数値の妥当性を明らかにすることができる。 Written by kakeru miyoshi（<a href="https://twitter.com/saas_penguin" target="_blank" rel="noopener noreferrer">@saas_penguin</a>）&amp; masato morishima（<a href="https://twitter.com/MasatoMorishima" target="_blank" rel="noopener noreferrer">@MasatoMorishima</a>） ＝＝＝ <a href="https://projection-ai.com/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">projection-ai</a>は、SaaS スタートアップのための事業計画作成ツールです。上記のような作成フローを参考に、「素早く簡単に」SaaS の事業計画を作成することができます。7日間のフリートライアルを希望される方は、<a href="https://meetings.hubspot.com/miyoshi-projection-ai/ai" target="_blank" rel="noopener noreferrer">こちら</a>よりオンラインデモの申込をしていただけますと幸いです。

事業計画と聞くと、少し難しいように聞こえるかもしれない。しかし、成長やそのためのリソースが求められるスタートアップにとっては、事業計画を作ることは避けて通れない道だ。今回は事業計画の作成にあまり馴染みがない方、特にこれからSaaSビジネスを展開する方向けに、事業計画の作成手順を簡単に解説する。