<h2 id="h8d027c8ed3">はじめに</h2>SaaS（Software as a Service）スタートアップの成功には、まず市場調査とユーザーニーズの明確な把握が欠かせません。特に創業初期はリソースが限られているため、正確で効果的な市場調査がプロダクトの成否を大きく左右します。 この記事では、SaaSスタートアップが市場調査を進める際に知っておくべきポイントやプロセスについて詳しく解説します。また、SaaSがVertical（業界特化型）かHorizontal（業界横断型）かによって調査の方法が異なる点にも触れ、それぞれに適したアプローチを紹介します。 この記事を読み終える頃には、市場調査とニーズ特定の重要性を理解し、自分のビジネスに適した方法をイメージできるようになるでしょう。 <h2 id="hdb75098f93">市場調査とニーズ特定の重要性</h2>市場調査とニーズ特定は、プロダクト開発の基盤を築く重要なステップです。このステップを軽視すると、次のようなリスクが生じます。<ul><li>顧客ニーズのミスマッチ：顧客が求めていない機能に時間や資金を投入してしまう。</li><li>市場機会の見逃し：潜在的に大きな市場を見落とし、競合に先を越される。</li></ul>特に、SaaS市場は競争が激しいため、「誰の」「どのような問題を」「どう解決するか」を具体的に定義することが差別化の第一歩となります。正確な市場調査は、この問いに答えるための土台を提供し、プロダクトの成功可能性を大きく引き上げます。 <h2 id="hbdcdaa8303">市場調査で押さえるべき3つのポイント</h2>市場調査を成功させるためには、重要な3つの要素を深く理解し、それぞれを具体的かつ的確に実行する必要があります。以下では、それぞれのポイントを詳細に解説し、Vertical SaaSとHorizontal SaaSの違いを踏まえた具体的な方法を示します。 <h3 id="h877d5ea4e2">(1) 市場規模の把握</h3>市場規模を調査することは、ビジネスの可能性を定量的に把握し、成長戦略を構築する基盤となります。<ul><li>調査の重要性<ul><li>市場が十分に大きいか、また成長性が見込めるかを知ることで、プロダクト開発に必要な投資の妥当性を判断できます。小さすぎる市場をターゲットにすると、成長の限界が早く訪れるリスクがあります。</li></ul></li><li>具体的な調査手法<ul><li>公開データの活用：StatistaやGartner、Forresterなどの市場レポートから業界規模や成長予測を収集します。</li><li>業界別分析：特定業界の市場規模を調査し、その中で未開拓のニーズを探ります（Vertical SaaS）。</li><li>トレンドの特定：GoogleトレンドやSNSのデータを分析し、新たに台頭している分野やニーズを特定します（Horizontal SaaS）。</li></ul></li><li>Vertical SaaSとHorizontal SaaSの違い<ul><li>Vertical SaaS：業界の深い知識が必要。業界特有の課題に対してどれだけ市場が成熟しているか、またその課題にどれだけの予算が割かれているかを調査。</li><li>Horizontal SaaS：幅広い業界をまたぐ市場全体を理解する必要があり、どの業界でも共通する汎用的な課題の規模を測ります。</li></ul></li></ul> <h3 id="h5f6a11528e">(2) ターゲット顧客のペルソナ設計</h3>ペルソナ設計は、顧客を具体化し、プロダクトやマーケティングの方向性を明確にする重要なプロセスです。<ul><li>効果的なペルソナ作成の手順基本情報の収集：年齢、職業、業種、役職、使用しているツールなど、顧客像を構築するための基礎データを収集します。</li><li>課題とニーズの特定：顧客が直面している問題を深掘りし、それに対してどのような解決策が求められているかを明らかにします。</li><li>行動パターンの分析：どのような意思決定プロセスを経て、SaaSプロダクトを選択するかを理解します。</li><li>ペルソナ設計のツールインタビュー：顧客候補に直接インタビューし、具体的な課題や期待を把握。</li><li>アンケート：広範なデータを収集し、共通点を分析。GoogleフォームやTypeformを活用。</li><li>ペルソナテンプレート：HubSpotやXtensioが提供するテンプレートを利用して視覚化。</li><li>Vertical SaaSとHorizontal SaaSの違い<ul><li>Vertical SaaS：業界特有の顧客ニーズを深掘り。たとえば、「製造業の在庫管理担当者」や「医療分野の診療記録管理者」。</li><li>Horizontal SaaS：業界を横断する共通のニーズを特定。「営業担当者」や「経理スタッフ」など、職務に基づいたペルソナを作成。</li></ul></li></ul> <h3 id="hc11c26089f">(3) 競合分析と差別化ポイントの発見</h3>競合分析を通じて、自社の差別化ポイントを明確にすることで、プロダクトの価値を顧客に訴求しやすくなります。<ul><li>競合分析の基本フレームワーク<ul><li>SWOT分析：競合の強み、弱み、機会、脅威を整理し、自社との違いを可視化。</li><li>フィーチャーマトリックス：競合の機能や特徴を一覧化し、自社との差別化ポイントを特定。</li><li>ポジショニングマップ：価格と機能の軸で競合を配置し、自社の立ち位置を把握。</li></ul></li><li>差別化の方向性<ul><li>Vertical SaaS：特定業界のニーズに完全に特化した機能やサービスを提供する。例：医療業界向けの特化型CRM。</li><li>Horizontal SaaS：多くの業界で使える汎用性とシンプルさ、スケーラビリティを強みにする。例：SlackやTrelloのような直感的で幅広いツール。</li></ul></li><li>調査ツール<ul><li>SimilarWeb：競合のトラフィックやオンラインパフォーマンスを調査。</li><li>Crunchbase：競合の資金調達状況や市場動向を把握。</li><li>レビューサイト：G2やCapterraで競合の顧客評価をチェックし、顧客の不満点を特定。</li></ul></li></ul> <h2 id="hdc99194e96">市場調査の進め方とプロセス</h2>市場調査は単なるデータ収集ではなく、仮説検証のプロセスとして設計することが重要です。この章では、具体的な調査手順を詳しく解説し、MVPを活用した効果的なヒアリング手法も紹介します。 <h3 id="ha1c9f8418c">ステップ1：目的と仮説の設定</h3>調査を始める前に、明確な目的と仮説を設定します。仮説は市場や顧客のニーズに関する推測を具体化したものであり、調査を通じて検証されます。<ul><li>目的の設定<ul><li>市場規模の見極め：ターゲット市場が成長性と収益性を持つかどうかを判断。</li><li>顧客ニーズの特定：顧客が直面している課題や期待する解決策を洗い出す。</li></ul></li><li>仮説の例<ul><li>Vertical SaaS：特定業界で特化機能が求められている。例：「製造業では在庫管理の自動化が優先課題である」。</li><li>Horizontal SaaS：業界を問わず普遍的なニーズがある。例：「多くの業界でチーム間のコラボレーションツールが不足している」。</li></ul></li></ul> <h3 id="hdf92631c38">ステップ2：一次データの収集（MVPを活用）</h3>一次データは、顧客やターゲット市場から直接収集する情報で、信頼性が高いデータソースです。特に、MVPを活用したヒアリングは、具体的なフィードバックを得る効果的な手法です。<ul><li>MVP（Minimum Viable Product）の開発</li><li>最小限の機能を持つプロダクトを素早く開発し、顧客から直接フィードバックを得ます。このプロセスは、仮説検証を迅速化し、プロダクト開発の方向性を明確にします。<ul><li>例：チーム向けツールの場合、タスク管理やチャット機能の基本版をリリース。</li></ul></li><li>MVPを用いた顧客ヒアリングの方法<ul><li>インタビュー：MVPをデモンストレーションし、どの機能が価値を提供するかを顧客に直接確認します。</li><li>ユーザーテスト：MVPを実際に利用してもらい、操作性や課題点を観察します。</li><li>アンケート：具体的な機能に対する満足度や改善点を尋ねる。GoogleフォームやTypeformを活用。</li></ul></li><li>Vertical SaaSとHorizontal SaaSの違い<ul><li>Vertical SaaS：業界特有の要件を確認する質問を用意。例：「この機能が現行のプロセスをどれだけ効率化できますか？」</li><li>Horizontal SaaS：汎用的な使いやすさに焦点を当てた質問を設計。例：「この機能が他のツールと比べて優れている点は何ですか？」</li></ul></li></ul> <h3 id="hc7920c8608">ステップ3：二次データの活用</h3>一次データを補完するため、信頼性の高い二次データを収集します。これは市場全体の動向や競合状況を把握するのに役立ちます。<ul><li>情報源業界レポート：Gartner、Forrester、Statistaなどの市場調査レポート。</li><li>競合データ：SimilarWebやCrunchbaseで競合のトラフィックや資金調達状況を調査。</li><li>SNSトレンド：TwitterやLinkedInでの議論やハッシュタグ分析。</li><li>具体的な活用方法<ul><li>市場成長率や競争の激しさを数値で把握。</li><li>顧客の発言やレビューをもとに、未解決の課題を抽出。</li></ul></li></ul> <h3 id="hec0be91273">ステップ4：分析と結果の活用</h3>収集したデータを分析し、仮説を検証します。MVPのフィードバックと市場データを組み合わせることで、プロダクトの方向性が明確になります。<ul><li>分析の手法トレンド分析：市場成長性やニーズの変化を確認。</li><li>フィードバック分類：MVPを通じて得た顧客の意見をカテゴリごとに整理。</li><li>仮説検証：収集したデータが仮説を支持しているか、また新しい仮説が必要かを評価。</li><li>結果の活用<ul><li>Vertical SaaS：業界固有の機能をさらに深掘りして開発を進める。</li><li>Horizontal SaaS：汎用的な課題に対する追加機能やサービスを検討。</li></ul></li></ul>市場調査は、目的を設定し、MVPを活用した一次データ収集を中心に進めることで、仮説検証をスピーディーかつ効果的に行うことが可能です。次に、調査結果をもとにどのようなアクションを取るべきかを検討します。 <h2 id="h718239eb9e">市場調査とニーズ特定を行う際の注意点</h2><ul><li>データバイアスに注意：インタビューやアンケートの対象が偏ると、調査結果が歪む可能性があります。</li><li>仮説検証の継続：市場や顧客のニーズは変化するため、調査は一度で終わらせず定期的に更新する。</li><li>VerticalとHorizontalで異なる課題：Vertical SaaSは深掘りが重要、Horizontal SaaSは広範囲な調査が鍵。</li></ul> <h2 id="h7d0dd3343b">まとめと次のステップ</h2>市場調査とニーズ特定は、SaaSスタートアップにとって成功への第一歩です。特に、Vertical SaaSとHorizontal SaaSでは調査の進め方が異なるため、それぞれの特性を理解して適切にアプローチすることが重要です。 次のステップとして、小規模な市場調査を始め、仮説を立てながらデータを収集してみてください。そして、その結果をプロダクト開発や戦略に反映し、成功への道筋を築きましょう。

SaaSスタートアップが市場調査を進める際に知っておくべきポイントやプロセスについて詳しく解説します。また、SaaSがVertical（業界特化型）かHorizontal（業界横断型）かによって調査の方法が異なる点にも触れ、それぞれに適したアプローチを紹介します。

SaaSスタートアップ必見！市場調査で押さえるべき3つのポイント

<h2 id="h3f55b69967">SaaS企業の事業計画が未達になる理由、それは「事業計画の立て方」</h2>SaaS企業は事業計画で高い目標を掲げて、優秀なメンバーと共にその実現を目指すことが多いでしょう。そうした事業計画が未達になる理由には様々なものがありますが、「事業計画の立て方に問題がある」という理由は、起業家にとっては意外に思われるかもしれません。今回は反面教師として活用いただくために、未達に終わりやすい事業計画の傾向を紹介します。 <h2 id="hefe34fe182">事業計画を立てる際に気を付けるべきポイント</h2><h3 id="hc471929190">1．KPIの「数」</h3>数えきれないほどの細かすぎるKPIを設定することは、かえってよくありません。いち組織・個人で追うべきKPIは2～5個まで絞り込みましょう。 事業計画を作る際には、現実に即したシミュレーションを組むことが目的になって、ついつい変数・KPIをあれこれと細かく設定しがちです。 結果的に目標・KGIと強く相関するKPIを絞り込めればよいのですが、そうでない場合は組織として何に注力すべきかが曖昧になります。リソースを注ぎ込むべきポイントを見誤ると「頑張っているのに成果は出ない」という苦しい状況に追い込まれるでしょう。 加えて起業家が作る事業計画は、投資家などステークホルダーとのコミュニケーションツールとして使われるものです。 ステークホルダーへの説明責任を果たすために、事業の進捗報告（事業計画と実績の予実対比）が必要になることも考えてみましょう。KPIが多すぎる事業計画は、実績集計やシートのメンテナンスなどの運用負荷それ自体が高くなってしまい、結果としてプロダクトの開発や営業に割くべき貴重なリソースが奪われてしまいます。 以上のことから精緻なシミュレータを作ろうとするのではなく、SaaSビジネスにおける重要なメトリクスを使ってシンプルな事業計画をつくることを意識しましょう。 <h3 id="hd1b1baeea0">2．KPIの「設定方法」</h3>KPIの設定方法には「ボトムアップの積み上げ式」と「トップダウンの逆算型」の2パターンが存在します。そのうちボトムアップの積み上げ式で事業計画を作成すると、1．KPIの「数」で挙げたように把握すべきKPIが多くなりがちです。 また積み上げ式の場合、目標ARRは各種KPIを組み合わせた計算結果として導き出されます。 目標ARRは事業の成長性を見るために、投資家が真っ先に注目する最重要メトリクスです。もし算出された目標ARRが、投資家が求める成長スピードに届いていない場合や、逆に成長スピードがあまりに急速すぎる場合は、事業計画の見直しを余儀なくされます。 多数のKPIが設定されている事業計画は、修正だけでも大変な作業となってしまいます。そのため、特に資金調達を目指すのであれば「目標ARRからの逆算」で事業計画を作成することをおすすめします。 ※2つのKPI設定方法に関するメリット・デメリットは、以下の記事で詳細に解説していますので、ぜひ参照してみてください。 <a style="color:#1155cc" href="https://blog.projection-ai.com/businessplantopdown" target="_blank" rel="noopener noreferrer">なぜ事業計画は「トップダウン（逆算）」で作るべきなのか</a> <h3 id="h353ec4b5fc">3．KPIの「具体性」</h3>近年では重要なSaaSメトリクスに関する情報が日本語でも出回るようになったため、ARRやARPA・Churn Rateなどの目標を設定する起業家が増えていると思います。 それ自体に問題はないのですが、「設定したARRやChurn Rateなどの目標を達成するために、具体的に何をすればよいのか」を明確にしないまま事業を進めると、軌道修正の方法が分からないまま、責任の所在が曖昧なまま「蓋を開けたら未達」という状況に陥りかねません。 つまり望ましいのは、全体目標を起点に逆算型で各担当のKPIが設定されており、かつ誰がどのように行動すべきかが明確になっている事業計画です。 特にARRなど売上に関する指標は、それを達成するために必要な顧客数・顧客単価はもちろん、必要とされる商談数・リード数など日々の営業活動に落としこめる活動量のKPIを設定するとよいでしょう。そうすると週次・月次で行動を改善でき、「勝ちパターン」が見つかる可能性が高まりますので、自ずと目標達成にも近づいていくこととなります。 ※マーケティング担当・営業担当が追うべきKPIの詳細は、以下の記事で詳細に解説していますので、ぜひ参照してみてください。 <a style="color:#1155cc" href="https://blog.projection-ai.com/seedperiodkpi" target="_blank" rel="noopener noreferrer">シード期のSaaS企業において、経営者からチームに浸透させるべきKPI</a> <h3 id="hfecbca08f0">4．KPIの「蓋然性」</h3>事業計画には起業家の想いは絶対に欠かせない要素です。しかし起業家の想い「だけ」の事業計画は残念ながら、絵に描いた餅に終わってしまうケースが多いでしょう。 事業計画には蓋然性（確からしさ）が必要です。1つひとつのKPIを根拠に基づいて設定することで、起業家の想いの実現可能性を客観的に検証できます。また起業家の魅力的なアイデアに実現可能性が備わっていると説明できれば、投資家からの資金調達も受けやすくなります。 もちろん1．KPIの「数」、2．KPIの「設定方法」で述べた通り、細かすぎるKPI設定はかえって未達の事業計画を生みかねません。しかし蓋然性のある達成可能な目標設定と、それを達成するために必要な活動量のKPI設定は事業計画に欠かせない要素といっても過言ではありません。 ※蓋然性がある事業計画書の作り方については、以下の記事で詳細に解説していますので、ぜひ参照してみてください。 <a style="color:#1155cc" href="https://blog.projection-ai.com/reliablebusinessplan" target="_blank" rel="noopener noreferrer">信頼される事業計画書の作り方</a> <h2 id="h0dc6144c18">まとめ　～達成できる事業計画づくりのポイントとは？～</h2>以上4点の総括として、起業家は次のことを意識しながら事業計画を立てるとよいでしょう。<ul><li>目標ARRからの逆算で、必要な行動量までKPI化された事業計画を作る</li><li>KPIは増やしすぎない。必要十分まで絞り込むことで実績集計の手間を減らしながら、組織のリソースを集中させるべきポイントを明らかにする</li><li>事業計画には蓋然性・実現可能性を持たせる</li></ul> 3点目に関して、事業計画に蓋然性を持たせる取り組みは、起業家が1人で行うには難易度が高い作業です。 はじめて蓋然性を考える際には、「成功している国内・海外のSaaS起業がどのような成長曲線を辿ったか」といった先行事例に倣うのが効果的です。もしそうした知識がない場合は経験豊富なVCに相談するか、もしくはSaaSビジネスに特化した事業計画SaaSを活用することをおすすめします。 <h2 id="hf92697011e">SaaS企業のための事業計画作成SaaS「projection-ai」</h2>事業計画SaaS「projection-ai」は国内・海外の上場SaaS企業のKPIをベンチマークとした事業計画を逆算型で作れるため、Excel・スプレッドシートを駆使するよりもかんたんに、かつ蓋然性の高い事業計画を短時間で作成できます。 またprojection-aiには、事業計画の実現に向けた月次KPI・活動量を管理する機能や、月次での予実対比を行う機能があります。そのため資金調達に向けた準備の枠を超えて、経営管理においても事業計画の有効活用が可能です。 projection-ai は7日間のフリートライアルを実施していますので、事業計画の作成に取り組んでいる起業家の方はぜひご活用ください。 <a href="https://projection-ai.com/"><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/9aa9f73d0e4c4f558407f9c4cd8b0fc2/SaaS%E3%81%AE%E3%83%A1%E3%83%88%E3%83%AA%E3%82%AF%E3%82%B9%E3%81%A8%E3%81%8A%E3%81%99%E3%81%99%E3%82%81%E3%81%AE%E4%BA%8B%E6%A5%AD%E8%A8%88%E7%94%BB%E4%BD%9C%E6%88%90%E3%83%84%E3%83%BC%E3%83%AB%7Cprojection-ai.png?w=1204&amp;h=184" alt="prajection-ai 7日間フリートライアル"></a>

SaaS企業の事業計画が未達になる意外な理由と、達成できる事業計画作成のポイントをお伝えします。

SaaS企業の事業計画が未達になる、意外な理由

本記事は「<a style="color:#1155cc" href="https://blog.projection-ai.com/saasbasic01" target="_blank" rel="noopener noreferrer">SaaSの新規事業を任されたらまず初めに学ぶべきこと（基礎編）</a>」の続編として、実際に事業計画をつくり、そして事業を運営していくうえで重要なポイントを解説します。 <h2 id="he531a6ffb3">ベンチマークを置き、実際にKPIを作成する</h2>基礎編で紹介したSaaSビジネスの主要KPIのうち、最も重要なのはARR（MRR）です。一般的に投資家はSaaSビジネスに「ARRが100億円まで最速で到達できる計画」を求めます。そのため「ARR100億円」を当面のゴールとしたうえで、目標達成に必要な期間やKPIを逆算することを推奨しています。 ※逆算型でのKPI設定を行うべき理由は、こちらの記事にて詳しく解説しています。 <a style="color:#1155cc" href="https://blog.projection-ai.com/businessplantopdown" target="_blank" rel="noopener noreferrer">なぜ事業計画は「トップダウン（逆算）」で作るべきなのか</a> また事業計画には「蓋然性」（計画の確からしさ）が求められます。新規事業に対して投資してもらうためにも、また事業のポテンシャルを企画段階で正しく判断するためにも、SaaSビジネスでベンチマークすべき指標にはできるだけ則りましょう。 <h3 id="h681a07cf3f">ベンチマークすべき成長モデル・T2D3</h3>ARR100億円の達成に求められるスピードとしてベンチマークすべきなのは、「T2D3」と呼ばれる成長モデルです。 T2D3はARRをTriple（3倍）・Triple（3倍）・Double（2倍）・Double（2倍）・Double（2倍）と毎年成長させていくモデルで、ユニコーン企業となった多くのSaaS企業がT2D3に沿った成長を実現しています（Salesforce、Marketoなど）。 T2D3の成長モデルに沿って事業をグロースさせるタイミングは、サービスインから1〜2年かけてPMF実現・ARR2億円を実現してからとなります。 ※T2D3における7つのフェーズでやるべきことは、こちらの記事で詳しく解説しています。 <a style="color:#1155cc" href="https://blog.projection-ai.com/t2d3" target="_blank" rel="noopener noreferrer">今さら聞けない「T2D3」-理想的なSaaSの成長モデルを紐解く-</a> <h3 id="hb011ad75b8">T2D3以外のベンチマーク：最低限目指すべき成長モデルとは？</h3>一方でT2D3に沿った成長を実現している日本のSaaSスタートアップはまだ少ない状況です。そのためSaaSビジネスに最低限求められる成長モデルとしては、日本の先行SaaS企業であるfreeeやSansanの成長曲線を参考にするとよいでしょう。 <h3 id="hba6b797caf">ARRの成長モデルが決まったあと、KPIはどう決めていくか</h3>SaaSビジネスの最重要KPIであるARRの成長モデルが決まったら、それを実現するために必要なKPIを逆算で決めていきます。例をあげましょう。<ul><li>ある年度のARRを実現するためには、顧客数・ARPAはそれぞれいくら必要でしょうか？</li><li>目標とする顧客数を実現するためには、どれだけの新規受注とどれだけの解約率が求められるでしょうか？</li><li>目標とする新規受注数を達成するためには、どれだけの受注率と商談数が必要になるでしょうか？</li></ul> freee・Sansanの成長曲線をもとにした下調べもそうですが、SaaSビジネスにおける一般的な受注率・解約率などの数値を自力でイチから調べるのは非常に骨が折れる作業です。蓋然性の高い事業計画をスピーディーに作成するためには、VCなど投資家の知見を仰ぐか、もしくはSaaSビジネスの事業計画作成に特化したSaaSを利用すると良いでしょう。 <img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/945e916956874fdcb0caa2e7d253413b/projection_ai_monthry_KPI.png" alt="">「projection-ai」では先行SaaS企業のKPIの平均値がデフォルトで入力されている <h2 id="hb9876f779e">月次でKPIの予実管理を行う</h2>蓋然性の高い事業計画を作成し、資金調達が無事に完了したら、いよいよ事業を進めていく番です。 少しでも成功確率を高める事業運営のポイントは予実管理、中でも「予実差異分析」にあります。 月次で予実管理を行うことで、必要なテコ入れ施策や仮説の修正・ピボットなどの判断をより早く行えるためです（同時に投資家など外部のステークホルダーに対する説明責任を果たしやすくなります）。 事業計画は、起業家の想いの実現可能性を一定の確からしい仮説・ロジックに基づいて検証したものといえます。そのため、もしARR（MRR）の実績が計画に対して下振れしている場合には、次のような対応を取りましょう。<ul><li>ボトルネックとなっているKPIを特定し、そのKPIの責任者と共に改善施策を検討する</li><li>改善施策を一定期間続けても効果が出てこない場合には、KPIや事業計画の作成根拠となった仮説・ロジックを修正し、プロダクトもしくは事業計画の見直しを行う</li></ul><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/90c43c01963e4b879a3eba277320b208/KPI%E4%BA%88%E5%AE%9F%E6%98%8E%E7%B4%B0.png" alt="">「projection-ai」では活用したKPI単位での予実管理が可能 特に1点目のボトルネック解消に向けた取り組みは『ザ・ゴール』でも紹介されている管理会計的なアプローチです。こうした管理を早くから「当たり前」にしていくことで、最終的には上場審査の主要トピックの1つである「予算統制」を難なくクリアできるはずです。 ボトルネックを正しく素早く発見したり、事業計画の見直しが必要になった際にシミュレーションを素早く変更したりなど、事業の運営に事業計画を有効活用するためには、事業計画SaaSの利用を推奨しています。 Excelやスプレッドシートでは複数パターンの事業計画作成が難しかったり、あとから変数を追加・削除しにくかったり、関数ミス・転記ミスで正しい情報が得られなかったりと、実務上のさまざまな問題点があとから噴出しやすいです。 こうしたミスを削減しつつ、事業計画の使い勝手を高めるためにも、積極的に事業計画SaaSの活用を検討しましょう。 <h2 id="h7e7ed80fad">SaaSビジネスに特化した事業計画作成SaaS「projection-ai」</h2>事業計画SaaS「projection-ai」は国内・海外の上場SaaS企業のKPIをベンチマークとした事業計画を逆算型で作れるため、Excel・スプレッドシートを駆使するよりもかんたんに、かつ蓋然性の高い事業計画を短時間で作成できます。 またprojection-aiには、事業計画の実現に向けた月次KPI・行動指標を管理する機能や、月次での予実対比を行う機能があります。そのため資金調達に向けた準備の枠を超えて、経営管理においても事業計画の有効活用が可能です。 projection-ai は7日間のフリートライアルを実施していますので、事業計画の作成に取り組んでいる起業家の方はぜひご活用ください。 <a href="https://projection-ai.com/"><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/9aa9f73d0e4c4f558407f9c4cd8b0fc2/SaaS%E3%81%AE%E3%83%A1%E3%83%88%E3%83%AA%E3%82%AF%E3%82%B9%E3%81%A8%E3%81%8A%E3%81%99%E3%81%99%E3%82%81%E3%81%AE%E4%BA%8B%E6%A5%AD%E8%A8%88%E7%94%BB%E4%BD%9C%E6%88%90%E3%83%84%E3%83%BC%E3%83%AB%7Cprojection-ai.png?w=1204&amp;h=184" alt="projection-ai 7日間フリートライアル"></a>

本記事では、実際に事業計画をつくり、そして事業を運営していく上での重要なポイントを解説します。



SaaSの新規事業を任されたらまず初めに学ぶべきこと（実践編）

<h2 id="h1ec70b3ed0">まずはSaaSの基本的なビジネスモデルを学ぶ</h2>2020年前半から2021年にかけて、多くのSaaS企業はコロナの「恩恵」を受けて大躍進しました。Software as a Service（SaaS）はスタートアップやVCなどの投資家サークルの外でも幅広く知られるようになり、ビジネスの世界で市民権を得たと言えるのではないでしょうか。このようにSaaSの認知度が上がってくる中で、大企業ではSaaSの新規事業を立ち上げようという動きも出てきました。 しかし、大企業でSaaSの新規事業立ち上げを任されるも、SaaSの知見がないという方もいらっしゃるのではないでしょうか？ この記事ではそうした方々のために、SaaSの新規事業を任されたらまず初めに学ぶべきこととして、基礎編と実践編の2回に分けて、SaaSの基本的なビジネスモデルや主要KPIなどを紹介し、それらをどのように作成、管理していくのかをご紹介いたします。 まずSoftware as a Service（SaaS）とは何かというと、クラウド（≒インターネット環境）を通して提供されるサービスとしてのソフトウェアです。ここではユーザーが管理するのはサービスに入力・蓄積していくデータのみで、それ以外は全てSaaSの提供者であるSaaS企業が管理します。 これと正反対にあるのが、オンプレミスのソフトウェアで、データからアプリケーション、OS、ハードウェアまで全てをユーザーが管理しないといけません。SaaSとオンプレミスの間に、Infrastructure as a Service（IaaS）、Platform as a Service（PaaS）などがあり、以下のように整理されます。 <img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/b06625776521408ca77ad6d464a79912/On%20Premise%2C%20IaaS%2C%20PaaS%2C%20SaaS.jpg?w=1200&amp;h=675" alt=""> このSaaSビジネス、実は3つの大きなビジネス上のメリットがあり、これこそまさにSaaSが世界中で大きく伸びている理由と言えます。 <img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/62a240a13fdc4e40a3093e7be9333347/SaaS%E3%83%92%E3%82%99%E3%82%B7%E3%82%99%E3%83%8D%E3%82%B9%E3%81%AE%E3%83%A1%E3%83%AA%E3%83%83%E3%83%88.png" alt=""><h3 id="hbdafb8a0b4">SaaSのメリット①：SaaSは積み上げ型のビジネスで、売り切り型のビジネスと比較して、売上予測がしやすい</h3>売り切り型のビジネスというのは通常モノを売ったりするビジネスモデルで見られますが、ソフトウェアの世界だと、オンプレミスのソフトウェアは基本的に売り切り型となっています。この場合、ある期には大きく売上が入るも、次の期には売上が大きく落ちるといったようなことがおき、売上予測が難しくなります。 一方、SaaSだとサービスなのでオンプレミスのソフトウェアのように一回の売上で大きな額の売上が立つわけではないものの、継続課金で、毎月チャリンチャリンと売上が積み上がり、その結果売上の予測がしやすくなります。 そして、売上が予測しやすいということは、すなわち売上が大きく乱高下しないということなので、起業家・事業責任者としては事業計画が立てやすく、事業への投資判断もしやすくなります。加えて、SaaSビジネスに投資をする投資家としても、売上が読みやすいので、そのビジネスに対する投資がしやすくなります。 <h3 id="hb46634c465">SaaSのメリット②：先行してサービスの料金を支払ってもらうことが多いため、ハードウェアビジネスと比較してキャッシュフロー上有利になる</h3>SaaSビジネスは、ビジネスモデルの特徴として、サービス提供開始時にその料金を支払ってもらうことが多いです。月額であれば向こう1か月分を、年額であれば向こう1年分をサービス開始時に払ってもらい、その後サービスを提供していきます。また場合によっては1年間以上、複数年の長期の契約を結ぶこともあり、その場合でも毎年1年間分ずつ前払いしてもらうことが多いです。 また最近多くのSaaS企業で取り入れられるようになってきた従量課金型の支払い方法（＝使った分だけ支払うモデル）でも、通常最低支払額を設定し、最低限この金額分以上はサービスを使用し支払ってもらうという建付けで前払いをしてもらうといった企業もいます。 こうした形でサービス提供・売上計上よりも先に現金が入るというのは、実はビジネス上かなり有利です。通常ハードウェアなどのモノを売るビジネスは成長すればするほど運転資金として多くの資金が必要になりますが、SaaSはその逆で、成長すればするほど多くの現金を生み出すことになり、キャッシュフロー上有利になります。 <h3 id="h3098efc14d">SaaSのメリット③：常に最新でベストなサービスを提供できる</h3>オンプレミスのソフトウェアのアップデートを経験されたことのある方ならわかるのですが、オンプレミスのソフトウェアのアップデートは時間・費用が非常に多くかかります。 例えばグローバルで利用されているオンプレミスのソフトウェアなら、アップデート期間中はソフトウェアにアクセスできないので、地域や拠点ごとにアップデートをし、アップデートに数か月かかるということも珍しくありません。 そしてそのアップデートには、そのソフトウェアを導入した時と同じかそれ以上に多額の資金が必要になり、アップデート期間中は自社の貴重なITリソースがそのアップデートにかかりきりになります。 一方、SaaSはクラウド上でアクセスできるので、SaaSを提供している企業がソフトウェアをアップデートすれば、ユーザー・顧客は常に最新でベストな状態のソフトウェアにアクセスできます。これはSaaS企業にとってだけでなく、顧客視点でも非常に大きなメリットとなり、顧客がオンプレミスソフトウェアから、クラウドで提供されるSaaSに移行するのも容易に納得できます。 <h2 id="h8fb19f4117">SaaSビジネスの主要KPIを学ぶ</h2>SaaSのビジネスモデルがわかったところで、SaaSの主要KPIを見ていきましょう。以下はSaaSビジネスの事業計画を作成、そして予実を管理していくうえでトラックしておいたほうがいい主要KPIです。 <img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/b44b28658dc5404ba426044e7be52fea/SaaS%E3%83%92%E3%82%99%E3%82%B7%E3%82%99%E3%83%8D%E3%82%B9%E3%81%AE%E4%B8%BB%E8%A6%81KPI.png" alt="">セッション数：自社・サービスサイトなどへのビジター数です。これは以下に続くリード数、商談数、受注数に繋がっていきます。主にマーケターがセッション数に責任を持ちます。 リード数：セッション数の中から商談につながる可能性の高いものの数です。セッション数の何％がリードに繋がるかをリード率といいます。主にマーケターがリード数に責任を持ちます。 商談数：リードの中から、実際に商談に繋がった数です。リード数の何％が商談に繋がるかを商談率といいます。主にインサイドセールスが商談数に責任を持ちます。 受注数：実際に商談を行い、受注に至った数です。商談数の何％が受注に繋がるかを受注率といいます。主にフィールドセールスが受注数に責任を持ちます。 解約数：有料顧客のうち解約した顧客の数です。今月の解約数 / 前月の累計顧客数で解約率を算出します。 累計有料顧客数：累計有料顧客数は、前月の累計有料顧客数＋今月の受注数ー今月の解約数で算出され、MRRを計算する上で必要になる重要な数字です。 ARPA：Average Revenue Per Accountの略称で、顧客ごとの月額の継続売上です。顧客数ｘARPAでMRRが算出されます。 MRR：Monthly Recurring Revenueの略称で、月額の継続売上です。予測がしやすく、そのビジネスの成長を示す、SaaSビジネスでは最も重要なKPIと言えます。 ARR：Annual Recurring Revenueの略称で、MRRｘ12で算出される年換算の売上です。MRR同様、最重要KPIです。 粗利率：（売上ー売上原価）/売上で算出され、売上総利益率とも呼ばれます。SaaSビジネスでは、売上原価には主にAWSやGCPなどのインフラ費用とカスタマーサクセスの人件費が入ります。また開発を外注している場合、その開発費用（＝業務委託費）は、売上原価に入ります。SaaSビジネスは基本的に粗利率は高く、大体70％程度が求められます。 今回の基礎編はここまでです。上記のKPIを理解したら、次回実践編の記事では、これらのKPIをどのように作成、管理、運用していくのかを見ていこうと思います。 <h2 id="h7e7ed80fad">SaaSビジネスに特化した事業計画作成SaaS「projection-ai」</h2>本記事で紹介したSaaSビジネスの主要KPI、ご自身でExcelやSpreadsheetを利用して作成・管理することも可能ですが、それだと手間がかかり、また比較対象などがなく、正しくKPIの計画設定ができているのか判断が難しいのではないでしょうか。 SaaSのプロがその知見を詰め込んだ事業計画作成SaaS「projection-ai」では、数クリックで事業計画に連動した形でKPIを作成・管理することが可能です。 projection-aiは7日間のフリートライアルを実施しているので、KPI作成・管理に悩まれている起業家や大企業の新規事業責任者の方はぜひ活用してみてはいかがでしょうか。 <a href="https://projection-ai.com/"><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/9aa9f73d0e4c4f558407f9c4cd8b0fc2/SaaS%E3%81%AE%E3%83%A1%E3%83%88%E3%83%AA%E3%82%AF%E3%82%B9%E3%81%A8%E3%81%8A%E3%81%99%E3%81%99%E3%82%81%E3%81%AE%E4%BA%8B%E6%A5%AD%E8%A8%88%E7%94%BB%E4%BD%9C%E6%88%90%E3%83%84%E3%83%BC%E3%83%AB%7Cprojection-ai.png?w=1204&amp;h=184" alt="projection-ai 7日間フリートライアル"></a>

SaaSの認知度が上がってくる中で、大企業ではSaaSの新規事業を立ち上げようという動きが出てきています。この記事では、SaaSの新規事業担当者の方向けに初めに学ぶべきSaaSの基本的なビジネスモデルや主要KPIなどを紹介します。

SaaSの新規事業を任されたらまず初めに学ぶべきこと（基礎編）

<h2 id="h18c696165f">SaaS企業における目標設定・目標共有の重要性</h2> シード期のSaaS企業において、目標設定やメンバーへの目標共有は日々の業務の中で行われているかと思います。 また、その目標に根拠があり、チーム全員が納得感を持って目標を追いかけている状態にすることは会社にとって必要であり、資金調達の観点からも重要です。 本項では事業計画作成の目標設定時によくある課題から、その重要性を紐解いていきたいと思います。 <h3 id="hac078bcf12">課題1：高い目標を掲げているものの、その根拠が薄く、達成可能性が低い</h3>1つ目のよくある課題は、経営者が立てた目標が途方もなく高く、さらにその達成可能性を担保するような根拠が薄い、というものです。 事業計画作成段階で高い目標を掲げ、優れたビジネスモデルを打ち出したとしても、目標達成の見込みがないと判断されてしまうとVCからの資金調達が難しくなります。 VCは「その計画は本当に実現するのか」という点を重要視しています。 「誰が何をやって、いつまでにいくらの売上・利益を生み出す計画なのか」「その計画は本当に実現するのか」といった、当たり前のことを知りたいのです。 VCからの資金調達を成功させるためにも、根拠となるKPI設定が重要と言えます。 ※信頼される事業計画書の作り方については、以下の記事で詳細に解説しているので、ぜひ参照してみてください。 <a style="color:#1155cc" href="https://blog.projection-ai.com/reliablebusinessplan" target="_blank" rel="noopener noreferrer">信頼される事業計画書の作り方</a> <h3 id="h1afd6571bf">課題2：メンバーが追うべきKPIがわからない</h3>2つ目のよくある課題は、各セクションのメンバーがそれぞれどんなKPIを追うべきかわからない、というものです。 目標ARRなど会社としてのKPIがあったとしても、それが各セクションのメンバーの行動指標にまで落とし込まれていなければ、メンバーは独自の目標を立て日々の施策を行うことになります。 例えばマーケティング担当がインバウンドの問い合わせを増やそうとしても、どのくらい増やせばいいのか、その先のリード数などは考慮しなくて良いのか、など曖昧な部分が多く、納得感のないまま業務に当たることになるでしょう。 これらの点から、全体目標を起点に各担当のKPIが設定され、誰がどのように行動し何を管理すべきか明確になっている状態が望ましいと言えます。 ここからは、各セクションごとに追うべきKPIを解説していきます。 <h2 id="h121dbfcf61">マーケティング担当が追うべきKPI</h2>マーケティング担当が追うべきKPIは以下の2点です。 <ul><li style="text-align:justify">目標ARRから逆算した月次のセッション数</li><li style="text-align:justify">目標ARRから逆算した月次のリード数</li></ul>VCは事業計画の目標ARR・MRRを見た際に、成功しているSaaS企業の実績を参考にしつつKPIを逆算することで、「受注に至るまでのパイプラインに無理がないか」「その目標ARR・MRRは本当に実現するのか」を確認します。 「目標ARRが3億円として設定されているのであれば、MRRは2,500万円となる。 MRR2,500万円を達成するためにはARPAと有料顧客数がこの程度必要になる……」のように、目標から一つひとつのKPIを逆算して実現可能性を評価するのです。 SaaS企業の場合、受注に至るまでのパイプラインを分解していくと、最初の入り口は「月次のセッション数」と「月次のリード獲得数」となります。そのため、顧客とのファーストコンタクトを生み出すマーケティング担当が追うべきKPIとして、その2点が重要となります。 マーケティング部門は受注へのパイプラインにおける蛇口の役割を果たすため、上記2点のKPIを達成できるかどうかが、その後の商談数や受注数、ひいては目標ARRの達成可否の命運を決めます。 マーケティング担当は、自分が持つKPIの達成だけでなく、その先にある商談・受注まで視野に入れた施策を、営業を巻き込みながら実施できるとなお良いでしょう。 マーケティング担当と営業担当がお互いのKPIに関する共通認識を持てるよう、KPI管理用のダッシュボードを用意し各担当の進捗を元に議論することは、有効な手段の1つです。 例えば、自社サービスに対する認知度が低く、月次のセッション数がKPIに対し不足してしまっているとします。ダッシュボードを元とした議論を通じて営業担当がその状況を把握できれば、営業担当に商談の中で見込み顧客の情報収集元をヒアリングしてもらい、マーケティング担当がその媒体に対して広告を打つ、といった施策も思いつくでしょう。 <img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/c07a131c826448ffa2455e9d793fb4e3/Q%E6%AF%8EKPI%E3%81%AE%E6%8E%A8%E7%A7%BB.png" alt=""><a style="color:#000000" href="https://projection-ai.com/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">“projection-ai”</a>では、作成した事業計画を基に、月次のセッション数、リード数、商談数、受注数といったKPIレベルに分解し、各担当レベルで予算達成のために必要となるKPIを確認することが出来ます。 <h2 id="hc4b6602184">営業担当が追うべきKPI</h2>営業担当が追うべきKPIは以下の2点です。 <ul><li style="text-align:justify">目標ARRから逆算した月次の商談数</li><li style="text-align:justify">目標ARRから逆算した月次の受注数</li></ul>マーケティング担当が追うべきKPIと同様にパイプラインを分解し、「目標ARRから逆算して、受注に至るまでのパイプラインが無理のない内容となっているか」「そのうえで、目標ARRは実現できるのか」という観点からKPIを設定していきます。 受注に至るまでのパイプラインとしては、マーケティング担当から営業担当にパスされたリードが商談化したのち、商談が進んだ結果受注する、といった流れとなるため、「月次のリードの商談化数」と「月次の受注数」が、営業担当の追うべきKPIとなります。 営業部門のパフォーマンスはMRRの数値に直結するため、マーケティングセクションと同様、KPIの達成が目標ARRの実現にとって非常に重要となります。 営業担当の方は自身の商談化率・受注率を高める工夫を積み重ねつつ、マーケティング担当と密にコミュニケーションを取りながら、商談率と受注率を改善していけるとなお良いでしょう。 例えば、資料請求を行った見込み顧客に商談の設定を提案したところ、「先にもう少し他社との比較を行ってから商談を行いたい」と断られるケースが増えているとします。 このことをマーケティング担当に連携することで、「自社を含む他社製品との比較資料」を作成してもらい、上記の理由で商談の設定が断られる確率を下げる、といった対策を打つことも可能となるでしょう。 <h2 id="h1dccbf27f1">KPIの設定に活用できる事業計画作成SaaS「projection-ai」</h2> シード期のSaaS企業においては、目標設定を行い、メンバーに対して目標共有を行うことが重要だと述べました。 また、目標もただ設定すればよいわけではなく、「その目標ARR・MRRは本当に実現するのか」が分かる根拠として、全体目標から逆算して各セクションにKPIを設定する必要があることをお伝えしました。 しかし、上記のような「全体目標から逆算され、かつ目標の実現性を担保するKPI」を自力で計算することは、手間もかかる上に難しいかと思います。 その状況を打破する1つの選択肢として、逆算型で事業計画の作成が可能なツールの活用が挙げられます。 例えば事業計画作成SaaS <a style="color:#000000" href="https://projection-ai.com/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">“projection-ai”</a>であれば、国内・海外の成功しているSaaS企業のデータを参照しつつ、目標ARRから逆算して「月次のセッション数」「月次の受注数」といったKPIの参考値を手間なく簡単に算出できます。 <img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/945e916956874fdcb0caa2e7d253413b/projection_ai_monthry_KPI.png" alt=""> 加えて、算出したKPIを管理する機能や月次で予実対比を行う機能も持っているため、シード期を超えて有効活用し続けることも可能です。 projection-ai は7日間のフリートライアルを実施しているので、目標設定に悩まれている経営者の方はぜひ活用してみてはいかがでしょうか。 <a href="https://projection-ai.com/"><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/9ba2c9f249f14bafbd1476da3c7f572e/211208_CTA.png?w=1200&amp;h=180" alt="prijection-ai 7日間フリートライアル"></a>

シード期のSaaS企業での目標設定・目標共有の重要性から、マーケティング・営業それぞれのセクションにおいて具体的にどのようなKPIを追うべきかを解説します。

シード期のSaaS企業において、経営者からチームに浸透させるべきKPI

<h2 id="hfb97ef6e64">VCが事業計画書に求めること</h2>起業家が作る事業計画書に対して、VCは何を求めているでしょうか？気になる起業家の方も多いのではないでしょうか。 VCは事業計画から「誰が何をやって、いつまでにいくらの売上・利益をつくる計画なのか」「その計画は本当に実現するのか」といった、ごくごく当たり前のことを知りたいと考えています。この中から今回は、「その計画は本当に実現するのか」、言い換えると「事業計画の蓋然性」に関して見ていきたいと思います。 <h2 id="h7603f68ece">事業計画の蓋然性・計画実現に向けた行動指標</h2>売上成長率の根拠はもちろん、描いた成長曲線を実現するためのKPIや行動指標が整理されていなければ、実現可能性の検討が甘いと判断されてしまいます。 蓋然性や実現可能性を高めるには、先行他社の事例を参考にしながら、たとえば「20xx年に10億円のARRを実現するために、いつまでに○○件の問合せ・商談・受注を獲得する」といった行動指標が逆算型で設定されていることが重要になります。 注意点は必ず「逆算型」で行動指標を決めることです。なぜなら、VCはSaaS起業家に「ARRが10億円まで最速で到達できる計画」を求めているからです。 最速でのARR10億円到達は通常、積み上げ型の思考では実現できないチャレンジングな目標になります。だからこそ高い目標から逆算して、必要な行動とその目標値を洗い出すべきなのです。 ※VCが事業計画をみるポイントについて、今回の記事の一番下に、日本を代表するVCの方々とのインタビュー記事を掲載していますので、ぜひ参考にしてみてください。 <h3 id="hd0c91714b4">逆算型の事業計画はVCとの対話をスムーズにする</h3>VCは事業計画の目標ARR・MRRを見た際に、必ず目標から逆算して「受注数」「商談数」「リード数」「セッション数」が何件必要かを確認しようとします。成功しているSaaS企業の実績をベースにKPIを逆算することで、受注に至るまでのパイプラインに無理がないかを確認するためです。 たとえば実績ベースのリード率、商談率、受注率と予算でのそれらのKPIが大きく乖離していたり、売上計画から逆算してみたら、マーケティングや営業人員と比較した時に到底達成不可能なリード数や商談数が前提となっていたりということは黄信号です。 もしくはVertical SaaSのようにターゲット市場が限定される場合、市場規模に比べて必要とされる年間セッション数・年間リード数が高すぎるときは、リード率・商談率・受注率を改善したり、ARPAを上げることで必要な受注件数を下げる、といった計画修正が必要だと考えられることもあります。 であればこそ、起業家はVCの思考を理解し、また事業計画の蓋然性を高めるためにも、先回りで逆算型の事業計画・KPIを立てておくことが望ましいと言えます。自身でパイプラインが破綻していないかを検証しておけば、VCとの対話がより有意義になることでしょう。 <img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/945e916956874fdcb0caa2e7d253413b/projection_ai_monthry_KPI.png" alt=""><a style="color:#1155cc;font-size: 0.75em" href="https://projection-ai.com/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">“projection-ai”</a> では、「目標ARRからの逆算」でマーケティングのKPI・行動指標まで設定できる <h2 id="hafb1e069bd">生きた事業計画には納得感が必要</h2>最速でARR10億円を達成する事業計画を「生きた事業計画」にするには、ステークホルダーの納得感を醸成することも必要です。ここではVCとステークホルダーに焦点をあてて、どういった納得感をつくるべきかを解説します。 <h3 id="hb5d284cd5a">VCの納得感</h3>VCから納得感を得たい理由、それは資金調達を実現させるためです。あなたの描いた事業計画に納得し、信じてもらうことで資金調達を成功させることが出来ます。 そのためにはまず、前節で述べた通り、「VCが事業計画に求めること」＝事業計画の蓋然性・計画実現に向けた行動指標をしっかりと準備することが大切です。 少し補足すると、特にシード期では「なぜあなたが、その事業をやる必要があるのか」も問われます。事業計画書をつくるのは計画達成の第一歩ですが、計画を実行するだけで5年〜10年は平気でかかり、また事業が軌道に乗った場合は数十年にわたって事業を運営し続ける必要があります。だからこそVCは、経営者や経営チームに対して事業にコミットする覚悟を知ろうとします。 <h3 id="hfb85be9625">社内メンバーの納得感</h3>実際に業務にあたるメンバーが計画に納得していなければ、経営者と同じ方向へと自律的に歩めず、成長スピードが落ちてしまいます。言い換えると、事業計画の実現可能性が下がってしまいます。 そこで経営者は、メンバーとKPI・行動指標の合意を得ることが重要になります。具体的には、マーケティング担当者や営業担当者と共に下記のことを行うことが理想と言えます。<ul><li>目標ARRからの逆算で、必要な施策を洗い出す</li><li>施策の評価基準として、月次・週次でモニタリングするKPI・行動指標を定める</li><li>KPI達成に向けた不安要素を1つずつ潰していく</li></ul> 計画実現に向けて必要な取り組みを「受注数」「商談数」「リード数」「セッション数」などのKPIに分解し各メンバーにわかりやすい目標を与えることで、メンバーは目標KPIの達成を自分ごととして捉えやすくなります。またシンプルでわかりやすい目標KPI設定をすることで、目標の明確性を高めつつ作業の複雑性を下げ、目標達成を促します。 場合によってはKPIの目標値が高すぎるなど、メンバーから「できない理由」が語られることもあるかと思います。しかし、そのできない理由と丁寧に向き合うことで、「経営者として、いつ、何のリソースを手配すれば、できない理由をつぶせるか」を検討できます。つまりメンバーと地道に対話することで、メンバーの心理面も含めて事業計画の実現可能性を高められるのです。 別の観点からすると、KPI・行動指標などの基準がないまま経営者から「とにかく受注せよ」「とにかく集客せよ」と指示されてもメンバーは困ってしまいます。実際に施策を実行したとしても、その取り組みが成功だったのか失敗だったのか、次回はどのように軌道修正すべきかなのかが誰にもわからない状態に陥りかねません。 明確な基準がないがゆえに、最悪の場合メンバーは「頑張っているのに評価されない」と不満を募らせることにも繋がります。つまり評価の納得感を醸成するためにも月次の目標設定は重要だと言えます。 また、経営者が事業計画を経営判断に活用しつづける重要性にも触れたいと思います。 メンバーと合意したKPI・行動指標は、週次・月次でモニタリングしていなければ形骸化しかねません。人は易きに流れがちですが、一方で「経営者に見られている」とメンバーが感じていれば、ちゃんと正しい方向に行動を向かわせることが出来ます。 <img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/401949a1c9834ad6a99fba78f3fb0c22/projection_ai_monthry_KPI_2.png" alt=""><a style="color:#1155cc;font-size: 0.75em" href="https://projection-ai.com/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">“projection-ai”</a> では、SaaS企業に求められる月間KPIの推移を視覚的に確認できる 加えて、実現可能性をきちんと検証した「使える」事業計画であればこそ、予定と実績の差異分析が経営改善の有効な手段となります。特に予定より実績が下振れている場合、組織のどこかにボトルネックがあるか、事業計画で想定できていなかった変数があるはずです。下振れの原因を見抜いて早期に対策する体制・習慣をつくり、事業計画の実現可能性を高められるようにすることが重要となります。 <h2 id="h0ad1898cdf">“projection-ai”でできること</h2>事業計画SaaS “projection-ai” は国内・海外の上場SaaS企業のメトリクスをベンチマークとした事業計画を逆算型で作れるため、Excelを駆使する場合よりもかんたんに、かつ蓋然性の高い事業計画を短時間で作成できます。 またprojection-aiには、事業計画の実現に向けた月次KPI・行動指標を管理する機能や、月次での予実対比を行う機能があります。そのため資金調達に向けた準備の枠を超えて、経営管理においても事業計画の有効活用が可能です。 projection-ai は7日間のフリートライアルを実施しているので、事業計画の作成に取り組んでいる起業家の方はぜひ活用いただけますと幸いです。 <a href="https://projection-ai.com/"><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/9aa9f73d0e4c4f558407f9c4cd8b0fc2/SaaS%E3%81%AE%E3%83%A1%E3%83%88%E3%83%AA%E3%82%AF%E3%82%B9%E3%81%A8%E3%81%8A%E3%81%99%E3%81%99%E3%82%81%E3%81%AE%E4%BA%8B%E6%A5%AD%E8%A8%88%E7%94%BB%E4%BD%9C%E6%88%90%E3%83%84%E3%83%BC%E3%83%AB%7Cprojection-ai.png?w=1204&amp;h=184" alt="projection-ai 7日間フリートライアル"></a> <h3 id="h3c48489d3f">「VCが事業計画をみるポイント」シリーズの記事はこちら</h3><ul><li><a style="color:#1155cc" href="https://blog.projection-ai.com/handbookdnx" target="_blank" rel="noopener noreferrer">SaaSはまず、ディフェンスから - VCが事業計画をみるポイント -</a> ＜倉林陽 氏＞ DNX Ventures　Managing Partner / Head of Japan</li><li><a style="color:#1155cc" href="https://blog.projection-ai.com/handbooksfv" target="_blank" rel="noopener noreferrer">PMFした後は、営業の ”型” を作ることが肝 - VCが事業計画をみるポイント -</a> ＜浅田賢 氏＞ Salesforce Ventures 常務執行役員 日本代表パートナー</li><li><a style="color:#1155cc" href="https://blog.projection-ai.com/handbookubv" target="_blank" rel="noopener noreferrer">予実管理の成否がSaaS成長のカギを握る -VCが事業計画をみるポイント-</a> ＜岩澤 脩 氏＞ UB Ventures｜代表取締役 マネージング・パートナー</li><li><a style="color:#1155cc" href="https://blog.projection-ai.com/handbookallstar" target="_blank" rel="noopener noreferrer">ARR100億円を達成するために必要なのは「組織づくり」- VCが事業計画をみるポイント -</a> ＜前田ヒロ 氏 プロフィール＞ ALL STAR SAAS FUND マネージングパートナー</li></ul>

VCが事業計画書に求める「事業計画の蓋然性・計画実現に向けた行動指標」。それを満たすため、事業計画を作る際にポイントとなる「逆算して作る」ことや、具体的なKPIについて解説します。

信頼される事業計画書の作り方

<h2 id="hc07c70b740">事業計画の作成にかかる時間は膨大</h2> 財務や経営企画のバックグラウンドがない人にとって、事業計画を作るのは大変だ。 ExcelやGoogleスプレッドシートでゼロから事業計画をつくるのは、単純に膨大な時間が必要になるし、数値や関数の入力ミスが起きやすい。 実はWeb検索すれば、SaaS企業向けの事業計画テンプレートを無料で入手できる。しかし中身をよく見ると自社の事業にそのまま転用できない場合があるし、よくできているが故に入力項目が多く、何をどう入力・変更すればいいのかわからなくなることもあるのではないだろうか。 事業計画づくりの目的はあくまでも、ビジネスプランを明確化し、その実現可能性を客観的に検証することだ。 形骸化せず、本質的に意味のある事業計画づくりのポイントは大きく2つある。 1つは、変数の積み上げではなく「ありたい姿からの逆算」、「トップダウン型からの逆算」を行うこと。いつまでにどれだけ事業を成長させたいのかを決めてから、実行プランの策定と実現可能性の検証を進めることだ。 ※逆算（トップダウン）で事業計画をつくるべき理由は以下の記事で詳細に解説しているので、ぜひ参照してほしい。 <a style="color:#1155cc" href="https://blog.projection-ai.com/businessplantopdown" target="_blank" rel="noopener noreferrer">なぜ事業計画は「トップダウン（逆算）」で作るべきなのか</a> もう1つは「複数のシナリオ」を用意することだ。以下ではその理由とメリットを解説する。 <h2 id="h5e3b3135b1">複数パターンの事業計画を作成するメリット</h2> 事業計画を複数用意するメリットは「事業リスクの洗い出し」、「実現可能性の多角的な検証」、「ステークホルダーに対するアカウンタビリティ（説明責任）の担保」だ。 <h3 id="h5e8ed7a0e5">メリット1．事業リスクの洗い出し</h3> 事業計画には「蓋然性」、平たく言えば「実現可能性」が求められる。 事業計画における蓋然性とは一般的に、思い描く成長曲線やそれを実現する個別のKPIの1つひとつが、一定の根拠に基づいていることを指すことが多い。 しかし別の観点では、事業計画における不確実性がどの程度見積られているかも問われる。 たとえばコロナ禍のように感染症が蔓延した場合、あるいはリーマンショックのような経済危機や、排ガス規制などの法改正など、事業環境の変化が事業にどう影響するだろうか。 先々の見通しを立てにくい状況下だからこそ、不確実性の検討は重要だ。事業に潜在するリスクを洗い出して事業の計画数値に織り込んでおけば、一時的に事業が不調になった際にリカバリープランを素早く立てられるだろう。 ビジネスに不確実性はつきものであるからこそ、複数パターンの事業計画が必要だ。松竹梅の3パターン用意するだけでも、事業のリスクを考えるきっかけになる。 竹は「必達目標」となるベースプランと考えるとよい。そしてベースケースを基準にした、やや挑戦的な目標を掲げたベストケースを松とする。加えて、様々なリスクが顕在化した場合のワーストケースを梅として準備しておき、それぞれのケースごとに事業計画を精査し、蓋然性を持たせよう。 <h3 id="h084d4c4d35">メリット2．実現可能性の多角的な検証</h3> パターン別の事業計画を立てる際に、ぜひ入念に検討したいのは「費用計画」だ。 売上が変動すれば当然、利益も大きく変動する。資金繰りにも大きな影響がある。松竹梅それぞれのプランで事業計画をつくりながら、何にどれだけ費用を投じられるのかを整理することで、取りうる施策とその優先順位が見えてくるはずだ。 たとえば採用計画において、販管費の増加をどれだけ許容できるかは、ベストケースとワーストケースでは大きく異なる。またマーケティング施策においても、ベストケースであれば広告宣伝費を増額して事業の成長スピードを加速させる選択肢も検討できるだろうし、ワーストケースならコスパよく顧客を獲得する手段を検討する必要がでてくる。 このように、費用についても複数パターンの計画を立てることで、事業計画の実現可能性を高めるための施策や手段を検討しやすくなるのだ。事業計画づくりを数字遊びで終わらせないためにも、費用計画の整理は重要なポイントである。 <h3 id="h20c818c9be">メリット3．ステークホルダーに対するアカウンタビリティ（説明責任）の担保</h3> 複数パターンの事業計画を立てておくことは、投資家をはじめとしたステークホルダーとの対話を円滑に進める効果もある。 どのステークホルダーも事業計画の蓋然性や実現可能性には目を光らせるが、多様なステークホルダーのそれぞれの立場を理解すれば、複数のシナリオを描いておく必要性がより分かるはずだ。 まずはVCをはじめとする投資家。リスクを背負って投資する彼らは、リスクに見合ったリターンを求める。であればこそ、起業家に求められるのは、事業における成長性と実現可能性を根拠に基づいて語ることだ。 一方、銀行などはVCとは異なり、貸し倒れのリスクを非常に嫌う。そのため不確実性を考慮したうえでも事業を健全に運営できること、つまり希望的観測を抜きにしても借入金の返済見通しが立つことを説明できれば、銀行は安心しやすいだろう。 また、社内メンバーも忘れてはならないステークホルダーだ。事業計画とそこから導き出されたKPIは、実際に業務を行うメンバーにとって目標であり、日々の業務に直結する重要な指標だ。 以下のように、3つのステークホルダーに対してそれぞれの事業計画をおくことで、VCや銀行に対して事業計画必達という責任を果たしつつ、従業員をより高い目標に鼓舞出来、ステークホルダーとの対話を円滑に進めることが出来る。 <ul><li>松：社内メンバー向けのアグレッシブなプラン</li><li>竹：VC向けに達成可能性の高いプラン</li><li>梅：銀行向けに絶対に外さないプラン</li></ul> <h2 id="h0ad1898cdf">“projection-ai”でできること</h2> 冒頭で述べた通り、複数パターンの事業計画をつくることは、ExcelやGoogleスプレッドシートでは手間や時間がかかり、ExcelやGoogleスプレッドシートに慣れていない場合は作成自体が難しい。 そこで、複数パターンの事業計画を逆算型で、かつ蓋然性を持って作れるツールを活用すれば、短時間で本質的な事業計画を準備できる。 たとえば事業計画SaaS “projection-ai”なら、「ベースプランのARRのn倍」といった形式でプランを簡単に複製できる。また起業家が考えるべきKPIが逆算型で用意されているので、入力項目の多さに惑わされることなくベースプランを作成可能だ。 加えて「ARRの成長倍率」「売上原価率」「セールス・マーケティング（S&amp;M）費用」などの主要な変数については、国内・海外の上場SaaS企業のデータを参照できるため、事業計画の蓋然性を担保しやすい。 projection-ai は7日間のフリートライアルを実施しているので、事業計画の作成に取り組んでいる起業家は一度使ってみることをおすすめする。 <a href="https://projection-ai.com/"><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/9ba2c9f249f14bafbd1476da3c7f572e/211208_CTA.png?w=1200&amp;h=180" alt="projection-ai 7日間フリートライアル"></a>

ただでさえ作成が大変な事業計画。それでも”松竹梅”の3パターンを作るべき理由とは？メリットや、どのようにパターン分けをするべきかを解説します。

松竹梅、3パターンの事業計画を作るメリット

今回は、Baremetrics（BIツール）を運営するXenon Japanの林氏、projection-ai（事業計画SaaS）を運営するOne Capitalの浅田にインタビューいたしました。 両社ともにSaaSスタートアップへの投資を行っており、成長の鍵は「予実管理」にあると言います。具体的にどのように予実管理を行うべきか、話を伺いました。 ＜プロフィール＞ 林 尚郁（Sangwook Lim) Xenon Japan Partner 兼 Baremetrics Country Manager Xenon Partners傘下のUXPinのCOOを兼任しながらUXPinとBaremetricsなどの投資会社の日本と韓国進出を陣頭指揮。韓国出身。2003年から2020年まで富士通株式会社に所属し、在籍中には海外部門や経営戦略室などにてグローバルビジネスの拡大に力を注いだ。2020年にXenon Partnersに参画し、日本企業と海外企業をつなぐ橋渡し役として、スタートアップへの投資、運営、コミュニティ構築を行なっている。INSEADでのMBA取得。 浅田 慎二 One Capital株式会社 代表取締役CEO,General Partner 伊藤忠商事株式会社および伊藤忠テクノソリューションズ株式会社を経て、2012年より伊藤忠テクノロジーベンチャーズ株式会社(ITV)にて、メルカリ(IPO)、ユーザベース(IPO)、Box(IPO)、Muse&amp;Co(Mixiが買収)、WHILL等国内外ITベンチャーへの投資および投資先企業へのハンズオン支援に従事。 2015年3月よりセールスフォース・ベンチャーズ 日本代表に就任しSansan(IPO)、freee(IPO)、Visional(IPO)、Goodpatch(IPO)、Yappli(IPO)、スタディスト、Andpad等B2Bクラウドベンチャーへ投資。2020年4月にOne Capital株式会社を創業、代表取締役CEOに就任。慶應義塾大学経済学部卒業、マサチューセッツ工科大学にてMBA取得 ーまず、簡単にBaremetricsの紹介をお願いいたします。 林氏：<a href="https://baremetrics.com/jp/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">Baremetrics</a>は、SaaS・サブスクビジネスのための分析ツールです。サブスク課金を行っている企業が、Stripeをはじめとした決済ツールと連携するだけで、収益動向や様々なビジネス指標を確認できるBIツールとなります。 <img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/ec5ae6b6140446caa02411d162cbe982/%E3%82%B9%E3%82%AF%E3%83%AA%E3%83%BC%E3%83%B3%E3%82%B7%E3%83%A7%E3%83%83%E3%83%88%202021-11-19%2017.42.19.png" alt="">大きな特徴は3つあります。1つ目は、26を超えるビジネス指標をリアルタイムで確認できることです。当日の新規受注やエクスパンションなどをリアルタイムに把握することができます。 2つ目は、そのようなデータを期間やタイプ別にセグメント化し、比較・分析することができます。特にプラン毎に指標を確認することで、プライシングに活用することもできます。 3つ目は、SaaSビジネス戦略の「OODA」支援です。OODAとは、Observe (観察)、Orient (状況判断、方向付け)、Decide (意思決定)、Act (行動)の略で、SaaSビジネスの戦略決定を支援するツールとなります。 SaaSビジネスを運営する上で必要な情報を提供し、ビジネスを支えるツールとなります。フリートライアルを実施することができますので、ご関心のある方は、<a href="https://app.baremetrics.com/users/sign_up" target="_blank" rel="noopener noreferrer">Website</a>よりお試しください。 ー続いて、projection-aiの紹介をお願いします。 浅田：<a href="https://projection-ai.com/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">projection-ai</a>は、SaaSスタートアップのための事業計画作成ツールです。”未達の事業計画を撲滅する”をビジョンに掲げ、シード期のスタートアップを中心にご利用いただいています。 従来、事業計画はエクセルやスプレッドシートで作成することが一般的です。柔軟性が高いが故に「積み上げ式」の事業計画となってしまい、目標未達になってしまう事業計画が溢れかえっています。 <img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/aaae696c7fad499d923e7d2331e9d042/%E3%82%B9%E3%82%AF%E3%83%AA%E3%83%BC%E3%83%B3%E3%82%B7%E3%83%A7%E3%83%83%E3%83%88%202021-11-21%209.52.27.png" alt="">projection-aiはそのような課題を解決するために「逆算型」にこだわり、開発を行っています。目標ARRから逆算して、必要な顧客数や受注数、商談数やリード数が自動算出されるようになっています。 また、国内外のSaaS企業に関するコスト構造や人員目安などを蓄積した「ナレッジページ」も用意しており、業界水準を参考にしながら、シンプルで蓋然性の高い事業計画を素早く作成することができます。 フリートライアル（7日間）を希望される方は、<a href="https://projection-ai.com/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">Website</a>よりお申し込みください。 ーでは、セッションに移りたいと思います。事業計画はそもそも何のために作成するのでしょうか？ 林氏：事業計画は会社を経営する上で、自分の夢や目指したいゴールへどのようにたどり着いて行くのかを示してくれる羅針盤（コンパス）だと思います。 良いプロダクトを作りたいのがゴールであっても、それを評価するのはお客様であり、それは業績となって表れます。そのため、事業計画なくして夢やゴールを語るのは無意味となります。 一方、現実的な話をすると、SaaSをはじめとしたスタートアップは、キャッシュフローが重要となります。事業計画は企業の体力を判断する材料となるため、バーンレートを確認しつつ、成長を加速させる指針になるかと思います。 浅田：事業計画を作成する目的は、資金調達をすること、事業を前進させることの2点だと思います。 まず、資金調達についてですが、事業計画は起業家と投資家が会話する共通言語となります。事業計画がないとそもそも会話することができません。 たとえシード期のようにトラクションがあまりないスタートアップでも、MAUなどのメトリクスを事業計画へ盛り込み、投資家と会話することができるかと思います。 事業の前進についてですが、結局、計画を立てない以上、どのくらい前に進んでいるのか分からないですよね。 これまでの実績は計画と比較して良いペースなのか、もしくは、悪いペースなのか。それを社内で共有できないと、未達になってしまうリスクが高まります。 ーでは、どのような事業計画が重要だと思いますか？ 林氏：まず、目標達成が現実的でない、荒唐無稽な計画は禁物です。ベース、ベスト、ワーストケースを作成しつつ、様々なシナリオを考慮して、プランニングすることが重要かと思います。 様々なシナリオを想定することで、上手くいった時やそうでない時にもしっかり対応できるため、より臨機応変に身動きが取れるはずです。 浅田：3点あると思っていますが、まずはシンプルさですね。どのようにマネタイズするビジネスかが端的に分かることが重要です。 2つ目は適度なドリルダウン。SaaSであればARPUと顧客数、マーケットプレイスであればGMVとテイクレートなど、因数分解した場合のメトリクスが簡潔に表現されているものが理想です。 最後は林さんもおっしゃったようなシナリオです。必達となるベースプランとストレッチしたプランの2種類あれば良いかなと思います。projection-aiでは、そのようなシナリオをワンクリックで簡単に作成することができます。 <img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/f0ce64730d1243178859916c02c2bd81/2b03d9e634f0105486a54df7e1d15ebe.gif" alt="">（projection-aiのデモ画面） ーSaaSで重要なメトリクスは何でしょうか？ 林氏：Baremetricsでは26以上の指標を確認できるものの、継続的に見るのは結局のところ、MRR、Churn Rate、ARPUかなと思います。 もちろん、ビジネスによって異なるかもしれませんが、これらをベースに2、3個の指標を常に追跡することが重要です。そして、全ての指標は基本的にこれらに紐づいているため、他の指標はこれら3つの指標に異変が出始めた時、より詳細にチェックしてみることをお勧めします。 また、これら3つの指標のトレンドラインに基づいて、施策が上手くいったのかいってないのか確認し、その理由を他の指標から分析することでビジネス戦略を立てていくことが重要かと思います。 浅田：1つに絞るとすれば、ARRだと思っています。ARRは資金調達をする上で、最も重要な指標となります。 今だと、ARRが1億円あればシリーズAの対象になります。そのARRが翌年3倍になるということであれば、30億円のバリュエーションで資金調達できることになります（10倍のマルチプル）。 最近は急成長しているSaaS企業も多く、翌年のARRが5倍になるケースもあったりします。このように、バリュエーションを算出する上でも、わかりやすい指標としてARRが重要です。 企業ステージ毎のARRでいうと、シリーズAで1億円、Bで3億円、Cで6億円、Dで10億円くらいが目安かと思います。 もちろん、その構成要素として、Churn RateやARPUなどがあり、こちらの指標もトラッキングすることは重要です。 ー実績を管理する上で重要なポイントは何でしょうか？ 浅田：実績管理という言葉を噛み砕くと、その実績を何と比較するのかという話になります。そして、それは予算と比較するということに帰結します。 10の予算に対して13の実績を出せたら、さらに成長できそうか、そもそも計画がコンサバ過ぎたのか、より先の話をしたくなりますね。 そのため、予算比較がしやすい環境が大切です。また、目標が未達の場合、因数分解をする必要があります。原因を探っていくと、受注数や商談数が足りなかった、値引きしすぎたなど、未達の要因を把握することができます。そして、予算に対する差分が発生した場合、経営アクションにどのように反映できるかが最も大切ですね。 林氏：先程説明したOODAの話に戻りますが、なぜ、そのような意思決定や行動をしたのか観察することが大切です。 特に、SaaSビジネスは成功事例を元に自動化や標準化を行っていくことが一番なので、上手くいった理由やいかなかった理由を積み重ね、ベストプラクティスを見つけいくことに尽きるかなと思います。 実績管理においても、良かった施策を続けて、悪かったところを省いていくというシステムを作っていくことが重要となります。 Baremetricsに出ているトレンド（MRRなど）を見れば、何を実施したら実績が向上し、何を実施したら実績が下がったのか把握することができます。 <img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/e3fc5cc2bf1b4a65b07d20d4ac9986ae/%E3%82%B9%E3%82%AF%E3%83%AA%E3%83%BC%E3%83%B3%E3%82%B7%E3%83%A7%E3%83%83%E3%83%88%202021-11-21%209.50.24.png" alt="">（Baremetricsのデモ画面） ーでは、未達になりそうだった場合、どうすべきでしょうか。 林氏：未達になりそうな場合、まずは素直にそれを認めて、次のステップに向かうことが大事です。 逆にやってはいけないことは、未達になりそうな時にイレギュラーな対応をしてしまうことですね。例えば、3割くらい値引きして販売してしまうなどが挙げられます。 理由としては、業績にためにイレギュラーなことをやると逆に収拾がつかなくなり、コストアップに繋がってしまうからです。そのため、未達になりそうでも中長期的な視点を持って、次に何をやるべきかを把握し、実行することが重要だと思います。 浅田：未達になりそうな場合、なぜ未達になるのか事前に把握しておくことが最重要です。KPIをドリルダウンしていくと、リード数が足りなかった→オーガニックセッション数が足りなかった→ブログ発信数が足りなかったなど、未達の要因を特定することができます。 また、MTGを実施するに当たって、レビューや報告に時間をかけている企業が多いと感じています。前職のSalesforceでは、予め全メンバーが未達の理由を把握しているため、今後のアクションにフォーカスして議論することが当たり前になっていました。 そのように前向きなディスカッションができるカルチャーを作ることも重要だと思います。 ー日本・海外SaaS企業において、メトリクスの違いはありますでしょうか？ 林氏：Baremetricsの顧客情報はもちろん見ていませんが、正直そこまで変わらない感触を持っています。ただ、日本のSaaS企業は今後高い成長が見込まれるため、成長率は高いと思います。 最初のトラクション（MRR）を作るまでの期間は海外よりも長いと感じています。 最後に1つ挙げるとすれば、日本の場合、価格形態がシンプルすぎて、改善の余地があると思っています。海外企業では、3つくらいプランを用意して、月額と年額プランを用意する。そして、できるだけ高いプランに誘導するようにLPを工夫している企業も多いです。 スタートアップはキャッシュが大切なため、年額に誘導する企業が多い印象ですね。 ー新興市場において、精度の高い事業計画を立てるためのベストプラクティスはありますか？ 浅田：精度が高いということを噛み砕くと、顧客の解像度がクリアだということだと思います。顧客の企業名、部署名、氏名、性格など、そのようなターゲットを深く理解することで精度の高い事業計画になるかと思います。 ー財務的なKPIは全社で共有するものでしょうか？ 林氏：MRRやARPU、Churnなど、基本的な指標に関しては、全従業員に共有した方が良いと思っています。 MRRなどの指標を理解することは、SaaSビジネスを理解してもらうことに繋がります。ユーザー数の増加に貢献する人、Churn Rateの改善に貢献する人など、自分の役割を理解する上でも重要となります。 あと、これはSaaSに限らずですが、同じ船に乗っている以上、経営に関する情報格差はできる限り解消した方が良いかと思います。 ー年額払いのデメリットはありますでしょうか。 浅田：ユーザー視点で考えると、仮に途中で使わなくなってしまった場合、払い続けるというデメリットがあります。 ベンダーとしても、使ってもらっていないのに支払い続けてもらうのはなかなかしんどい気持ちになりますよね・・・。 ー採用は事業計画から逆算して考えれば良いのでしょうか。 浅田：採用計画は業績にとても大きな影響を与えます。特にSLG型のプロダクトを提供している会社は、そのインパクトは甚大なものになります。 目標ARRを達成するために、どの職種のメンバーがどのくらいいれば良いのか、事業計画から逆算して採用計画に落とし込むことは非常に重要です。採用計画のための事業計画だと言っても過言ではありません。 ー本日はありがとうございました！ 林氏・浅田：ありがとうございました。 Text by Kakeru Miyoshi（<a href="https://twitter.com/saas_penguin" target="_blank" rel="noopener noreferrer">@saas_penguin</a>） ＝＝＝ Baremetricsは、SaaS・サブスクビジネス分析ツールです。サブスク課金を行っている企業が決済ツールと連携するだけで、収益動向や様々なビジネス指標を確認できるBIツールとなります。フリートライアルを希望される方は、<a href="https://app.baremetrics.com/users/sign_up" target="_blank" rel="noopener noreferrer">こちら</a>よりお申込ください。 SaaSスタートアップのための事業計画作成ツール「projection-ai」は、目標ARRを設定すると、必要なKPIをミスなく、スピーディーに算出できるツールです。主にシード期のSaaSスタートアップや大企業の新規事業部門に利用されています。7日間のフリートライアルを希望される方は、<a href="https://meetings.hubspot.com/miyoshi-projection-ai/ai" target="_blank" rel="noopener noreferrer">こちら</a>から申込していただけますと幸いです。

今回は、Baremetrics（BIツール）を運営するXenon Japanの林氏、projection-ai（事業計画SaaS）を運営するOne Capitalの浅田にインタビューいたしました。両社ともにSaaSスタートアップへの投資を行っており、成長の鍵は「予実管理」にあると言います。具体的にどのように予実管理を行うべきか、話を伺いました。



SaaS特化のVCが語る！SaaSスタートアップ 成長の鍵は「予実管理」

SmartHR、アンドパッド、HRBrain・・・。 これら急成長中のスタートアップを支援しているのが「ALL STAR SAAS FUND」です。その名の通り、SaaS企業に特化したVCファンドを運用しています。 今回は、同ファンドでマネージングパートナーを務める前田ヒロさんに、投資判断基準や事業計画において確認するポイントを伺いました。 ＜前田ヒロ 氏 プロフィール＞ <a href="https://allstarsaas.com/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">ALL STAR SAAS FUND</a> マネージングパートナー 2010年、世界進出を目的としたスタートアップの育成プログラム「Open Network Lab」をデジタルガレージ、カカクコムと共同設立。その後、BEENOSのインキュベーション本部長として、国内外のスタートアップ支援・投資事業を統括。2015年には日本をはじめ、アメリカやインド、東南アジアを拠点とするスタートアップへの投資活動を行うグローバルファンド「BEENEXT」を設立。2016年には『Forbes Asia』が選ぶ「30 Under 30」のベンチャーキャピタル部門に選出される。 三好：前田さん、本日はよろしくお願いします！早速ですが、新規投資を検討する際の投資判断基準を教えてください。 前田氏：はい。主に3つのポイントがあるのですが、最も重視しているのは「組織」です。ARR100億円規模になると300人程のメンバーが必要になってくるので、経営者が組織作りにしっかり取り組めるかどうかを見ています。 また、それに関連しますが、採用した人が活躍できる場をきちんと提供できるかどうかも重要ですね。 2点目は、マーケットとポジショニング。具体的には「ARR100億円を達成できるプロダクトかどうか」です。 特にポジショニングは、PMFしたはいいものの、競争が激しすぎて、スケールしないというリスクもあるので、大切なポイントです。 最後は、経営者自身が長期間コミットできるかどうか。今は急成長しているSaaS企業が多いですが、BlacklineやQualtricsのように、トラクションが積み上がるまで長期間かかるケースもあります。 そのため、経営者が長いスパンで経営できるかどうか、やり切れるかどうかの見極めは重要です。 三好：なるほど。シード投資の場合、組織のスケーラビリティはどのように見極めているのでしょうか。 前田氏：経営者がどのくらい組織作りに関心を持っているかどうかですね。組織を拡大させることにこだわりを持てているか、それを意識した取り組みができているかを確認していますね。 また、現在巻き込んでいる人がどのような人なのかも見ています。どのような価値観を持っているのか、どのような強みを持っているのかをヒアリングしていますね。 三好：ありがとうございます。事業計画において重視しているメトリクスはありますか。 前田氏：Gross Churn Rateですね。これはNRRにも言えるのですが、Net Churnだと色々と隠せてしまうんです。例えば、アップセルが好調だと、自ずとNet Churn Rateは低下しますよね。 なので、顧客満足度を測る上では、Gross Churnを重視して見ています。 三好：Churn RateはCustomer Churnですか？ 前田氏：どちらも重要ですね。プライシングにもよりますが、基本的にはCusotmer ChurnとRevenue Churnは相関関係にあるかと思います。 具体的な数値を挙げると、エンタープライズだと0.67％、SMBだと1.5％くらいが理想的です。かなりハードルは高いと思いますが・・・。 三好：その基準をクリアしているのスタートアップはやはり少ないでしょうか。 前田氏：ごく僅かですね。でも、常にこの高い基準は追求していきたいと考えています。 <img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/b30e71ccd9384772b411cb6fe7b2d088/%E3%82%B9%E3%82%AF%E3%83%AA%E3%83%BC%E3%83%B3%E3%82%B7%E3%83%A7%E3%83%83%E3%83%88%202021-10-20%2010.36.46.png" alt="">（インタビューに答える前田氏） 三好：既存投資先の事業計画や進捗は、どのくらいのペースで確認していますか。 前田氏：企業のフェーズやニーズによって異なります。タッチポイントが多い企業については、週に2回、1on1を実施しています。組織やプロダクトに関するディスカッションをすることが多いですね。 ほとんどの会社は月に1回、少ない企業だと、3ヶ月に1回くらいのペースでコミュニケーションを取っています。 三好：投資先に対して、最も注力して支援していることは何でしょうか。 前田氏：やはり、「組織作り」に関する支援に最も力を入れています。採用もそうですが、新しく入ったメンバーがしっかりとオンボーディングされているかどうか。社内で適切なコミュニケーションが取られていて、人事評価制度が明確になっているかを確認したりしていますね。 三好：なるほど。目標未達のスタートアップにみられる傾向などはありますか。 前田氏：Churnが高いことですかね。ファネル分析をしていますが、Churnが高い理由は、オンボーディングが弱いか、そもそもPMFしていない可能性があります。 Churnになるプロダクトは、顧客がきちんと使いこなせていないケースが7割くらいなので、オンボーディングを強化することが重要ですね。 三好：そのような場合、どのような形で支援されているのですか。 前田氏：CSのオペレーションをヒアリングして、理想的なオンボーディングプロセスと照らし合わせながら、どのような点が不足しているのか確認します。 そもそもPMFしていないのであれば、経営者とコミュニケーションを取ってプロダクトの方向性を見直すこともあります。 三好：逆に、目標達成しているスタートアップのパターンがあれば、教えてください。 前田氏：プロダクトの初期段階で、顧客の解像度が高いかどうかだと思います。初期段階でそこがクリアになっていないと、最適なワークフロー、細かいUIUX、最適なオンボーディングを提供することはなかなか難しいかと思います。 三好：ありがとうございます。では最後に、日本のSaaS起業家に対して、メッセージをお願いします！ 前田氏：日本のSaaS市場は今、いくつもの状況が重なるという奇跡が起きていると感じています。 まずは、クラウドやスマートフォン・PCの普及。インターネットがあれば、いつでもどこでも仕事ができるようになりました。 次に、サブスクリプションという概念の普及。世界初のサブスクは1700年代のドイツの出版社と言われていますが、今やサブスクは当たり前になりつつあります。 そして最後が、労働人口の減少という社会的要因。一人当たりの生産性を高めていかないといけない状況の中、SaaSというソリューションが急速に普及しています。 このように、テクノロジー、ファイナンシャル、ソサエティ、3つの要因が重なり、マーケットが急速に伸びています。これは、百年に一度くらいの奇跡だと思っているので、この市場で戦っている起業家、そして、私たちのような投資家はすごく幸運だと思います。 もちろん、起業家にとって、ハードシングクスはたくさんあるかもしれませんが、踏ん張っていただきたいですし、私たちも最大限の支援をさせていただきたいです。 三好：SaaSは奇跡。素敵なメッセージですね。本日はありがとうございました！ 前田氏：こちらこそありがとうございました。 Interview &amp; Text by kakeru miyoshi（<a href="https://twitter.com/saas_penguin" target="_blank" rel="noopener noreferrer">@saas_penguin</a>） ＝＝＝ SaaSスタートアップのための事業計画作成ツール「<a href="https://projection-ai.com/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">projection-ai</a>」は、目標ARRを設定すると、必要なKPIをミスなく、スピーディーに算出できるツールです。主にシード期のSaaSスタートアップや大企業の新規事業部門に利用されています。7日間のフリートライアルを希望される方は、<a href="https://meetings.hubspot.com/miyoshi-projection-ai/ai" target="_blank" rel="noopener noreferrer">こちら</a>から申込していただけますと幸いです。

SmartHR、アンドパッド、HRBrain・・・。これら急成長中のスタートアップを支援しているのが「ALL STAR SAAS FUND」です。その名の通り、SaaS企業に特化したVCファンドを運用しています。今回は、同ファンドでマネージングパートナーを務める前田ヒロさんに、投資判断基準や事業計画において確認するポイントを伺いました。

ARR100億円を達成するために必要なのは「組織づくり」- VCが事業計画をみるポイント -

「弊社では3つの証明という基準をもとに投資判断しています。」 そう語るのは、UB Ventures 代表取締役の岩澤 脩 氏です。 3つの証明とはどのようなことなのか、事業計画をどのように確認しているのか、その実態を伺ってみました。 ＜岩澤 脩 氏＞ <a style="color:#000000" href="https://ubv.vc/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">UB Ventures</a>｜代表取締役 マネージング・パートナー 慶應義塾大学理工学研究科修了。リーマン・ブラザーズ証券、バークレイズ・キャピタル証券株式調査部にて 企業・産業調査業務に従事。その後、野村総合研究所での、M&amp;Aアドバイザリー、事業再生計画立案・実行支援業務を経て、2011年からユーザベースに参画。執行役員としてSPEEDAの事業開発を担当後、2013年から香港に拠点を移し、アジア事業の立ち上げに従事。アジア事業統括 執行役員を歴任後、日本に帰国。2018年2月にUB Venturesを設立し、代表取締役に就任。 三好：本日はよろしくお願いいたします。早速本題ですが、新規投資を検討する際、事業計画はどのくらい重要視されていますか。 岩澤氏：弊社がフォーカスしているプレシリーズAでは、投資前に事業計画やその蓋然性を確かめることは、あまりしていません。 どちらかというと、DDするプロセスの中で、起業家と一緒に事業計画を作成するスタンスですね。 一方で、計画の「シンプルさ」を重視しているので、そこは確認するようにしています。 MRRや顧客数、MAUなど、適切なものであれば何でも良いのですが、今追いかけるべき指標をシンプルに表現できているかが重要だと思っています。 これは起業家に限らずですが、経営をするうえで3つ以上の指標は同時に追いかけられないと思っています。 最近は米国SaaSに関するナレッジが日本にも浸透し、市場の底上げにつながっているのは良いことですが、パラメーターがたくさんある事業計画を作成している起業家もいます。 管理すべき指標がたくさん存在すると、意思決定が複雑になってしまうため、経営者として何を重視するのか、シンプルにした方が良いと思っています。 三好：なるほど。他に投資判断の基準はありますか。 岩澤氏：弊社は「3つの証明」という投資基準を持っています。「マーケットの証明」「プロダクトの証明」「実行の証明」の3つです。 <img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/51de997cd24f430287ddd5b55eeead1c/%E3%82%B9%E3%82%AF%E3%83%AA%E3%83%BC%E3%83%B3%E3%82%B7%E3%83%A7%E3%83%83%E3%83%88%202021-10-04%2021.34.44.png" alt="">（UB Ventures 投資判断における「3つの証明」） 最も重視しているのは「実行の証明」です。「MRR Velocity」と呼んでいるのですが、サービスインしてから12ヶ月以内にMRR1,000万円を達成できるかどうかをみています。 ただ、最近はプロダクトが成熟していないにも関わらず、MRR1,000万円を目指そうとしている起業家が増えている気がするので、PMFしているかどうかももちろん重要ですね。 TAMの大きさやユーザーペインの深さなど、「マーケットの証明」はDDの時に見ていますが、PMFを含めた「プロダクトの証明」は投資後に見るケースが多いです。 エンタープライズ向けの場合、ARPAは10万円を超えるどうか、Churn Rate（Customer Churn）は1％を目指せるかどうかというのは重要です。 粗利率も確認するポイントの1つです。日本のSaaS企業は、各社で原価の定義がバラバラで、しっかりと管理できていないケースが多いです。一方、グローバルではSaaSにおける原価の定義が明確です。可能な限り前倒しで原価を管理できるようにしてもらい、粗利率65％という水準をキープできるかどうかを見ています。 三好：「3つの証明」、具体的でとてもわかりやすいですね。ところで、岩澤さんにとって、PMFの定義とはどのような状態を指しますか？ 岩澤氏：2つあると思っています。まずは、起業家自身が（投資家から言われるのではなく）自分の意思で、「売れる」というマインドになっているかどうかですね。「これはいける！」と思えないと、ユーザーから共感を得るのは難しいですよね。 2つ目は、α版・β版のユーザーが、そのプロダクトの優位性を語り、他の顧客に勧めてくれるかどうかです。 ユーザベースの「SPEEDA」は、初期段階では投資銀行・コンサルへセールスしていたのですが、顧客がSPEEDAの営業担当者よりもプロダクトに詳しい、という状況を実現できたんです。 一人でも良いので、そのようなエバンジェリストがいると、そのプロダクトはユーザーのペインをしっかりと捉えていると感じることができます。 三好：ありがとうございます。既存投資先の事業計画については、どのくらいの頻度で確認されているのでしょうか。 岩澤氏：計画に対して実績がどうだったのかという視点では、毎月チェックするようにしています。 主にMRRをチェックしており、差分が発生した場合はどのようにリカバリするのか、起業家と一緒に考えていますね。 もし、未達が3ヶ月間続いたら、計画そのものを見直すようにアドバイスしています。3ヶ月間その状態が続くと、メンバーの心が折れ、事業として成り立たなくなるリスクがあるためです。 また、未達が6ヶ月間続くと ”未達のクセ” が付いてしまいます。その前にテコ入れをするという意味でも3ヶ月を目安にしています。 三好：未達になってしまうスタートアップの特徴があれば、教えてもらえますか。 岩澤氏：シンプルに、予実が管理できていないスタートアップですね。 計画に対して実績がどうだったのか、バーチャートなどで可視化できていない企業は未達、できている企業は達成している傾向にあります。 理由は簡単で、データを可視化すると良くも悪くも、ステークホルダーに対して言い訳ができなくなってしまうためです。 また、予実の差分を見える化することで、そのギャップを埋めるための意思決定をスピード感を持って実施することができます。 三好：やはり予実管理はマストですよね。未達の場合は、どのようなアドバイスをすることが多いですか。 岩澤氏：まず、数字をリカバリするために、経営メンバーが営業の現場に入らないようにアドバイスさせてもらうことが多いです。 確かに、経営メンバーが現場に入ることで、CVRが向上することはありますが、それは短期的な成果であり、サステナブルでないので我慢して欲しいと伝えていますね。 三好：なるほど。他に改善支援されていることはありますか。 岩澤氏：セールスピッチを録音してもらって、それを聴くことはありますね。 セールスがプロダクトの価値を正しく伝えられているか、スムーズにクロージングできているかをみて、改善の支援しています。 そこに問題がなければ、ファネルを見ます。MQLからSQLへ転換していなければ、インサイドセールスに問題がないかなど。 もし、そこにも問題がなければ、そもそもプロダクトやマーケットの問題の可能性があるため、ピボットするのかどうか議論することもあります。 三好：達成しているスタートアップに対して、上方修正しようという話をすることはありますか。 岩澤氏：それはほとんどないですね。もちろん、そのようなスタートアップが出て来たら嬉しいですが。笑 上方修正しても、その目標に対して未達になると、メンバーの士気も下がってしまうため、好調だからよりアグレッシブにいきましょう、と一律に言うことはありません。 シードフェーズでは、小さくても良いので、成功体験を積み、成功できるクセをつけられることの方が重要です。 なので、あくまで現実的な計画で走るケースがほとんどです。 三好：投資先に対して、他に支援されていることはありますか。 岩澤氏：既存投資先の一部（シードでリード投資など）に対しては、CEOと週次でコーチングセッションを行っています。 CEO個人としての組織の悩みを聞いたり、今後のビジョンに関して相談することが多いです。 また、これは弊社の強みでもあるのですが、ユーザベースグループで投資先を支援するカルチャーがあります。 SPEEDAやNewsPicksのチームが、自ずと投資先に対して顧客を紹介してくれます。 UB Venturesはシナジー投資ではなく、あくまで純投資であるにも関わらず、ユーザベースグループの仲間が投資先のために顧客紹介してくれるというのは、強みの1つだと自負してます。 三好：純投資にも関わらず、ユーザベースグループのアセットも活用できるのは、まさに理想的な構図ですね。最後に、日本のSaaS起業家に向けてメッセージをお願いします！ 岩澤氏：はい。日本のスタートアップマーケットは、海外から事業アイデアを持ってきて日本でも再現する、いわゆるタイムマシン経営は一巡したと思っています。 ここからは、日本の商習慣にフォーカスしたJapanese SaaSが立ち上がり、産業化するかどうかのターニングポイントだと思います。 日本独自のペインにディープダイブできるスタートアップが、たくさん出て来てくれると嬉しいなと思っております。 そのような事業アイデアをお持ちの方は、ぜひ、UB Venturesで支援させていただけると嬉しいです！ 三好：本日は大変貴重はお話ありがとうございました！ 岩澤氏：こちらこそありがとうございました。 Interview &amp; Text by kakeru miyoshi（<a href="https://twitter.com/saas_penguin" target="_blank" rel="noopener noreferrer">@saas_penguin</a>） ＝＝＝ SaaSスタートアップのための事業計画作成ツール「<a href="https://projection-ai.com/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">projection-ai</a>」は、目標ARRを設定すると、必要なKPIをミスなく、スピーディーに算出できるツールです。主にシード期のSaaSスタートアップや大企業の新規事業部門に利用されています。7日間のフリートライアルを希望される方は、<a href="https://meetings.hubspot.com/miyoshi-projection-ai/ai" target="_blank" rel="noopener noreferrer">こちら</a>から申込していただけますと幸いです。

「弊社では3つの証明という基準をもとに投資判断しています。」そう語るのは、UB Ventures 代表取締役の岩澤 脩 氏です。3つの証明とはどのようなことなのか、投資検討にあたり、事業計画をどのように確認しているのか、その実態を伺ってみました。

予実管理の成否がSaaS成長のカギを握る -VCが事業計画をみるポイント-

「事業計画はスタートアップにとって、ステークホルダーに協力を仰ぐための優れたツールである。」 そう語るのは、Salesforce Venturesの日本代表パートナー、浅田賢さんです。 Salesforce Venturesといえば、これまで多くのSaaSスタートアップを支援してきました。今回は、同氏に事業計画における重要なポイントについて伺いました。 ＜浅田賢 氏＞ <a href="https://www.salesforce.com/jp/company/ventures/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">Salesforce Ventures</a> 常務執行役員 日本代表パートナー 日本アイ・ビー・エムにてシステムズ・エンジニアとして通信会社、政府系公社の情報システム開発に従事。同社の戦略コンサルティング部門を経て2011年にインテル株式会社入社。インテルキャピタルにてベンチャー投資を担当。2019年にNTTドコモ・ベンチャーズに参画し、Managing Director就任。2020年にSalesforce Venturesの日本代表パートナーに就任。 三好：本日はよろしくお願いします！早速ですが、新規投資を検討する際、事業計画において重視するポイントを教えてください。 浅田賢氏：はい。主にMRRの成長とChurnを見ています。 具体的な数値で言うと、アーリーステージであれば、MRRが前月比+10％程度あれば理想的です。単純計算すると、MRRが1年間で3倍になりますね。 また、スパンも大切だと思っています。プロダクトを立ち上げてから、どのくらいでARRが5,000万円-1億円になっているのか確認しています。 Churnに関しては、ARRが5,000万円くらいになるまでは高いことが多いです。なので、数値よりもChurnの理由を深掘りできているかどうかを重視します。もちろん、ステージが進んで行くに連れて、Churnが改善しているかどうかもチェックしていますね。 三好：Churnはどのくらいが望ましいですか？ 浅田賢氏：もし、PMFできているフェーズであれば、1％台が望ましいですね（エンタープライズ向けの場合）。 ただ、月間契約なのか、年間契約なのかでも意味合いが変わってきます。アーリーステージで年間契約のみ提供している場合、更新イベントをまだ迎えていない可能性があります。 また、契約しているけど利用していないユーザーがいる可能性もあるため、そこは慎重になりますね。 アーリーステージであれば、月間契約をメインにして、フィードバックを丁寧にもらいながらプロダクトを改善していく方が、確実にPMFに近づけるかと思います。 三好：なるほど。<a href="https://blog.projection-ai.com/t2d3" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「T2D3」</a>などのアグレッシブな事業計画を見た場合、その蓋然性はどのように確かめていますか？ 浅田賢氏：やはりMRRとChurnを深掘りすることが多いです。 MQL、SQL、商談、トライアル、成約など、各ファネルのCVRをみて、無理のない範囲に設定されているかを確認しています。 また、セールス&amp;マーケティングの効率性も重視しています。人を採用しすぎていないか、広告宣伝費をかけすぎていないかなど、健全な水準かどうかをチェックします。 Churnに関しては、これから改善できるという話であれば、なぜそう言えるのか深掘りすることが多いです。 Churnになった理由をヒアリングし、それに対処できているかどうか。顧客セグメントを間違えていた場合、それを把握して、正しいセグメントへアプローチできているかどうかを見極めます。 また、前回ラウンドにおける事業計画を見せてもらうこともあります。目標を達成していれば素晴らしいですし、未達だったとしたら、そのギャップをどのように捉えているのかを確認しますね。 三好：Churnの話と関連しますが、CSへの投資はどのくらいのフェーズから行うべきでしょうか。 浅田賢氏：PMFが見えてきたくらいからが適切だと思います。具体的には、ARRが5,000万円を超えて、1億円を目指すくらいのフェーズでしょうか。 三好：なるほど。PMFの定義は国やVCによってもさまざまですが、浅田さんにとって、どうなっていたらPMFしていると言えますか？ 浅田賢氏：ARR1億円が1つの目安ですね。ただ、そこはケースバイケースです。 ARRが1億円になっていてもChurnが高止まりしていたり、1億円から伸び悩んでいると、まだPMFしていないと感じることもあります。 逆に、ARRが1億円に到達していなくてもPMFしていると感じることがあります。 例えば、カスタマーインタビューの結果がとても良いケースなどです。NPSがとても高かったり、CSへの満足度が高いと、ポジティブに受け止められますね。 また、他社の従来製品と比較をし、そのプロダクトの優位性が確認できれば、PMFしているなと思うこともあります。 <img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/d6fb0e7bfba24c5ca9eb2d651ca724d2/%E3%82%B9%E3%82%AF%E3%83%AA%E3%83%BC%E3%83%B3%E3%82%B7%E3%83%A7%E3%83%83%E3%83%88%202021-10-04%2014.44.33.png" alt="">（インタビューに答える浅田賢氏） 三好：ありがとうございます。事業計画以外だと、投資検討時にどのような点を見ることが多いですか？ 浅田賢氏：主にプロダクト、チーム、市場を見ています。弊社プロダクトとのシナジーも確認するので、特にプロダクトが重要ですね。 プロダクトを見極める上で、自分自身がユーザーになれそうなものに関しては、実際に使ってみて、UI/UXを体験しています。 逆に、DevOpsなど、自分がユーザーになれなさそうなツールに関しては、カスタマーインタビューを通じて顧客満足度を確かめたりします。 なぜそのプロダクトを選んだのか、競合はどこと比較したのか、不満はないか、経営陣や営業・CSに対してはどう思っているかなど、率直な意見をヒアリングしています。 三好：ここからは既存投資先について聞かせてください。投資先の事業計画はどのくらいの頻度で確認していますか？ 浅田賢氏：事業計画とMRRの進捗状況を毎月見比べて・・・みたいなことは流石にしていないです。しかし、MRRの伸びやChurnの理由などは、毎月ヒアリングしています。各種CVRを報告してくれる企業もあるので、その変動もチェックしていますね。 また、これは当たり前かもしれませんが、ランウェイや次の調達タイミングも把握するようにしています。MRRの伸びから、次回ラウンドで投資家探しに苦労しそうなのか、そうではないのかを予めキャッチしておくことで、早めに支援することができます。 そして、毎月ではないですが、採用の進捗を確認することもあります。やはり事業を伸ばすためには、セールスやエンジニアをはじめとする優秀な人材が欠かせません。 三好：目標が未達になってしまうパターンがあれば教えてもらえますか？ 浅田賢氏：正直に申し上げると、未達のケースの方が多いです。笑 典型的なケースとして、ARRを1億円から3億円まで伸ばせないパターンをよく見てきました。 ARR1億円までは、市場やプロダクトが間違っていない限り、創業メンバーでトップ営業していれば到達することができるんですよね。ただ、そこから伸び悩むスタートアップはよく見受けられます。 理由は、営業の ”型” 化ができていないことです。ARRが1億円になったら、営業を採用し、「The Model」のような型を作ることが重要です。 そうすれば、創業メンバーのトップ営業に頼らずとも、ARRを伸ばる可能性がグッと高まると思います。 三好：なるほど。他にはありますか？ 浅田賢氏：Churnが高止まりしているケースも見かけます。 要因としては、顧客セグメントが間違っていることが多いですね。そのため、受注はできても契約更新されず、解約されてしまいます。 また、セグメントがフィットしていないと、既存顧客からのExpansionに苦労することになります。 全く脅す訳ではありませんが、ARR2-3億円を超えるくらいまでは、安心しないほうが良いかもしれません。 三好：逆に、目標達成しているスタートアップに当てはまるパターンはありますか？ 浅田賢氏：全てを挙げていたらキリがないですが、採用が上手くいっており、チーム作りができている企業ですね。 優秀な人材が入社し、創業者からしっかりと権限移譲され、先ほど申し上げたような営業モデルができている企業は、やはり目標達成している傾向にある印象です。 また、多方面でPDCAサイクルを高速に回せている企業も強いですね。セールスのやり方、Churn改善、プライシングなど、打ち手の効果を検証し、次のアクションに繋げられる企業は、自ずとトラクションもついてきます。 三好：なるほど、ありがとうございます。最後に、日本のSaaS起業家に向けてメッセージをお願いします！ 浅田賢氏：まず、事業計画は自社の立ち位置を投資家などのステークホルダーへ示す上で、とても良いツールだと思います。 スタートアップは、事業を伸ばす上で、いかに協力者を増やすかが重要ですよね。投資家に対してヘルプを求めるという意味でも、事業計画は大切だと思います。 とはいえ、未達になることもあるかと思います。ただ、「達成できなかったので来期で挽回します！」ではなく、一旦、立ち返って考える必要があると思います。 具体的には、未達の原因を掘り下げていくということですね。Churnが想定以上に高かったのか、CVRが悪かったのか、競争環境が変わっていたのかなど、振り返って改善することが最も重要です。 最後に、SaaS市場についてですが、日本は今後、アメリカのように未上場でARRが3桁億円のユニコーン企業が続々と誕生してくると思っています。 そのようなスタートアップは総じて、KPIドリブン。つまり、事業計画をきちんと立てて、それをアクションプランに落とし込み、効果測定までできている会社だと思います。 日本からそのようなユニコーンを1社でも多く輩出するべく、全力で支援したいと思います。ぜひ、Salesforce Venturesと共に日本のSaaS市場を盛り上げていきましょう！ 三好：素敵なメッセージをありがとうございました！ 浅田賢氏：こちらこそ、ありがとうございました。 Interview &amp; Text by kakeru miyoshi（<a href="https://twitter.com/saas_penguin" target="_blank" rel="noopener noreferrer">@saas_penguin</a>） ＝＝＝ SaaSスタートアップのための事業計画作成ツール「<a href="https://projection-ai.com/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">projection-ai</a>」は、目標ARRを設定すると、必要なKPIをミスなく、スピーディーに算出できるツールです。主にシード期のSaaSスタートアップや大企業の新規事業部門に利用されています。7日間のフリートライアルを希望される方は、<a href="https://meetings.hubspot.com/miyoshi-projection-ai/ai" target="_blank" rel="noopener noreferrer">こちら</a>から申込していただけますと幸いです。

「事業計画は、スタートアップにとって、ステークホルダーに協力を仰ぐための優れたツールである。」そう語るのは、Salesforce Venturesの日本代表パートナー、浅田賢さんです。Salesforce Venturesといえば、これまで多くのSaaSスタートアップを支援してきました。今回は、事業計画において重要なポイントを同氏へ伺いました。

PMFした後は、営業の ”型” を作ることが肝 - VCが事業計画をみるポイント -

VCは、事業計画の何をどのように見ているのか。 そして、その蓋然性はどのように確かめているのだろうか。 そう思う起業家も少なくないはずです。とりわけSaaSというビジネスは専門的な指標が多く、その管理に困っている方も多いように思えます。 今回は、主にB2B SaaSへ投資するVC「<a href="https://www.dnx.vc/jp" target="_blank" rel="noopener noreferrer">DNX Ventures</a>」の Managing Partner / Head of Japan 倉林陽氏に、SaaSスタートアップの事業計画をみるポイントを伺いました。 ＜倉林陽 氏＞ DNX Ventures　Managing Partner / Head of Japan 富士通株式会社及び三井物産株式会社にて日米でのベンチャーキャピタル業務を担当後、Globespan Capital Partners及びSalesforce Venturesの日本代表を歴任。2015年よりDNX Ventures （旧Draper Nexus Ventures）にManaging Directorとして参画、2020年よりManaging Partner &amp; Head of Japanに就任。著書「コーポレートベンチャーキャピタルの実務」（中央経済社） 三好：倉林さん、本日はよろしくお願いします！早速本題ですが、新規投資をする際、事業計画において最も重視するポイントはどこですか？ 倉林氏：ARRの成長率です。兎にも角にもこれが大切ですね。 ARRが100億円まで最速で到達するような計画を立てているかどうか、それを達成するためのアクションが明確になっているかどうかを見ています。 もちろん、ARRを構成する要素として、ChurnやNRR、ARPAなどもしっかりとチェックしています。 エンタープライズ向けであればSales Cycleは長いですが、その分ARPAが高く、Churnは低くなるはず。そのためにCSへしっかり投資できているかどうか、つまり、穴の空いたバケツになっていないかを確認しますね。 SMB向けであれば、Growth Efficiency が高くなることを想定するのは難しい。CACが高い想定で成長が描けているかどうかを見ていますが、そもそもTAMが大きいかも判断材料の1つです。 三好：ARR成長率が最も重要とのことですが、どのくらいを目安にすべきでしょうか？ 倉林氏：やはり<a href="https://blog.projection-ai.com/t2d3" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「T2D3」</a>的な成長が理想です。後はScale Venture PartnersのRory O’Driscollが言っている、「Mendoza line」のような目線も大事だと思います。ARR100億時点で求められる最低限の成長率コンセンサスがある訳なので、そこへ到達するような成長率をアーリーステージで達成できているかどうか。 逆に、T2D3よりアグレッシブな数値を出している起業家も見かけますが、これは業界水準を理解していないのか、本当にそこまで高い成長を見込める仕掛けがあるのか、質問して確認します。多くの場合、前者であることが多いですが・・・。 三好：T2D3を実現できるかどうか、見極めるポイントはありますか？ 倉林氏：事業計画のGrowth Efficiencyを分析すると、本当に達成できるのかどうか、わかる部分があります。 例えば、ARR XX億円を達成するためには、Growth Efficiencyの業界ベンチマークと照らし合わせれば、このくらいの人件費やマーケティングコストが必要であるということがわかります。 しかし、お伝えした通り、Efficiencyが高い計画を作っている場合も多いので、現実的なCACを想定した資金調達計画になっておらず、起業家が思っている以上に増資が必要な場合があります。 それに合意できたとしても、次は本当にそのくらいお金使えますか？採用できますか？という話になる。確かにこんなに採用できないですよね、となり、現実的な計画に落ち着いていくと思います。 三好：なるほど。他にはどのようなコメントをすることが多いですか？ 倉林氏：最近は優秀な起業家がとても多く、既に理解されていることも多いですが、それでも顧客とのエンゲージメントが大切だということは繰り返し伝えています。 収益が立っていても、それは本当の売上なのかどうか。営業に強い起業家が無理矢理受注していないかなどは、大事なポイントです。資金調達時の魅力を増すために、無理矢理ARRを積むことは、起業家にとっても不幸になる可能性があります。 特に、セールスが強い会社は頼もしい反面、リスクもあるという感覚を持っています。新規顧客の獲得はできているが、実はそのプロダクトが経済価値をそこまで生み出せていないなど。まだ更新を迎えていないSaaSの場合は、しっかりと顧客のヘルススコアを分析し、North Star Metrics の明確化にトライすることが必要だと思います。 また、プライシングについて十分に思いを馳せていないケースが多いですね。ここを突き詰めることで、顧客のセグメンテーションも明確になってきます。投資検討する際は、このあたりを確認させていただいています。 三好：事業計画を見る際、これが不足しているなと感じるメトリクスなどはありますか？ 倉林氏：スタートアップのステージにもよりますが、NRRなどですかね。 最近はSaaSメトリクスに関する記事が乱立しているので、起業家が混乱しているのも仕方ありませんが、メトリクスをきちんと理解されていない方もいらっしゃいます。 具体的な話をすると「現在、NRRってどのくらいですか？」と聞くと、「当社はネガティブチャーンです！」とおっしゃる起業家の方も半分くらいいらっしゃいます（笑）。 大事な指標については、きちんと間違いを正してお伝えしています。 三好：では、事業計画において、ありがちな失敗パターンがあれば教えてください。 倉林氏：一概には言えませんが、Churn Rateが高いのに、なぜかセールス&amp;マーケにアグレッシブに投資しているケースがあります。そのような計画をみた場合は、自分の中で危険信号が点灯しますね。 とりあえずトップラインを伸ばそうとする姿勢は危険で、SaaSの場合、まずはディフェンスを固める、つまりプロダクトとCSへ投資することが重要だと思っています。 SaaSにとって、Churnは最優先で対処すべき事項なので、まずはしっかりと守りを固め、PMFしてから攻めに出るのが正攻法です。 三好：先ほどPMFという言葉が出ましたが、倉林さんにとって、PMFの定義とはどのようなことでしょうか？ 倉林氏：やはり顧客とのエンゲージメントを確認できた時ですね。最初から顧客をガッツリ取りに行くよりも、あえてユーザー数を絞って、丁寧にフィードバックをもらった方が、本当に世の中に必要とされているのかがわかります。弊社の投資先でも、NPSやSean Ellis Testを初期段階から定期的に行って確認している企業もいます。 一方、VCはプロダクトが無い時にPMFしそうかどうかを判断しなければならない時もあります。これは、徹底した市場リサーチと顧客インタビューで乗り越えるしか無いと思っています。 弊社投資先の話になりますが、カケハシは当時、プロダクトがまだない状態でした。しかし、これはPMFすると思ったんですよね。なぜかというと、カケハシの顧客と電話でやりとりをしていた際、電話がなかなか切れない（笑）。つまり、潜在顧客が完全に熱中してたんです。 彼らがカケハシのプロダクトコンセプト、withカケハシの世界に物凄く共感していることがよく分かりました。プロダクトがなくても、イメージやコンセプトが芯を捉えたものであると感じられれば、PMFを達成する可能性は高いと思っています。 すでにリリースされているプロダクトのPMFを見直すこともあります。Churn Rateが高かったり、CVRが低いプロダクトがあれば、顧客との対話を通じて顧客セグメント、プライシング、機能の見直しをすることで改善できる思います。 SaaSは本当にサイエンスだと思います。このようにあらゆるデータを取って、検証し、改善していくことが、SaaSの経営においては非常に重要なことです。 三好：新規投資を検討する際、事業計画はどのくらいのスパンまでみることが多いですか？ 倉林氏：正直、3〜5年後の計画は細かく見ていません。3年後なんて何が起きているのか誰にもわからないので。パンデミックが起きるなんて、誰にも予測できませんでしたよね。ただし、お伝えした通り、大きなARRを最速で作るために、適切な投資ができるCEOかどうかは見ています。 弊社はシリーズAで投資することが多いので、シリーズBまでにスピード感を持ってARRを伸ばせる蓋然性があるかどうかは見ますね。 もちろん、バーンレートやランウェイについてもチェックしています。無駄にキャッシュを使うのは危ないので、何にどのくらい使うのか、起業家とすり合わせを行っています。 <img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/44a128d2f16b4b95a536fc84b0a65be3/%E3%82%B9%E3%82%AF%E3%83%AA%E3%83%BC%E3%83%B3%E3%82%B7%E3%83%A7%E3%83%83%E3%83%88%202021-10-03%2011.17.05.png" alt="">（インタビューに答える倉林氏） 三好：では、投資後のお話を聞かせてください。既存投資先の事業計画はどのタイミングでチェックすることが多いですか？ 倉林氏：アーリーステージの場合、次回ラウンドに向かう際に見直します。1年半から2年の間に次のラウンドを実施することが多いでしょうから、そのタイミングですね。 スタートアップですから、事業計画は想定通りになっていないケースの方が多いです。Churnは低かったけど、成長率は未達だったみたいな。なので、この間に分かった市場やプロダクトの特性を反映して軌道修正を行い、次のラウンドに向かうケースが多いです。 三好：計画は想定通りにならないケースの方が多いとのことですが、その場合、どのようなアドバイスをすることが多いですか？ 倉林氏：まずはNew ACVがとれないことを気にするよりも、数は少なくてもエンゲージメントの高い顧客を作ることをアドバイスします。そもそも、未達の企業はChurnの予測が甘い傾向にあります。なので、しつこいようですが、まずは穴（Churn）を塞ぐことに注力するよう助言しています。 課題が攻めであることがわかれば、営業が弱い、仕組み化ができていないことが可能性としてあり得ると思います。ここは時に外部から専門家を採用しつつ、営業プロセスをサイエンスしていきます。 また、日本にはプライシングに手を付けられていないスタートアップが多い印象です。価格設定が安易で、そもそも安すぎるケースなど。プロダクトが成長しているのにずっと同じ価格で提供しているような事例も多いので、テコ入れが必要な場合も多いです。 三好：計画とどのくらい乖離していたら、これはまずいなと思いますか？ 倉林氏：具体的な数字はイメージしたことはないです。 ラウンド毎に成長を期待されるSaaSにおいて、限られたランウェイの中で、次回ラウンドで新規投資家が認める成長を達成する必要があります。今の成長率だと投資されないなと思えば、キャッシュがある内に立て直すなり、既存投資家としてブリッジするなり、手当てをすることが必要だと思います。 計画と乖離があるスタートアップは、そもそも、仮説やプロダクトに問題がある可能性があります。そのため、既存顧客の利用状況、解約顧客のChurn理由などを分析して、躓いたところを起業家と一緒に修正していきます。早めにネガティブな兆候を見つけたいので、こまめなコミュニケーションを心がけています。 このように、オフェンスよりもディフェンス側のテコ入れを行うケースが多いですね。 三好：逆に目標達成している企業について、特徴などはありますか？ 倉林氏：達成する会社はChurn Rateが低く、NRRが高い傾向にあるかと思います。 まずは、PMFを実現して、NRRが高い状態をキープできれば、CVRが多少ずれても問題ないケースが多いですね。 三好：最後に、起業家の方へ向けてメッセージをお願いします！ 倉林氏：最近は日本でもスタートアップに対する理解も深まり、起業する方が増えています。 加えて、B2B SaaSというポテンシャルのある領域で起業する方も増えており、今後、ますます市場の拡大が見込めることから、とてもワクワクしています。 その一方、Founder Market Fit はとても重要だと思います。この課題を解決するのは果たして自分なのか、本当に顧客の成功を実現したいのか自分に問いかけながら、社会性のあるスタートアップを経営していただきたいと思います。 ぜひ、自分のテーマにあった起業をして、日本のSaaSマーケットを一緒に盛り上げていきましょう！ 三好：貴重なお話をありがとうございました！ 倉林氏：こちらこそありがとうございました。 Interview &amp; Text by kakeru miyoshi（<a href="https://twitter.com/saas_penguin" target="_blank" rel="noopener noreferrer">@saas_penguin</a>） ＝＝＝ SaaSスタートアップのための事業計画作成ツール「<a href="https://projection-ai.com/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">projection-ai</a>」は、目標ARRを設定すると、必要なKPIをミスなく、スピーディーに算出できるツールです。主にシード期のSaaSスタートアップや大企業の新規事業部門に利用されています。7日間のフリートライアルを希望される方は、<a href="https://meetings.hubspot.com/miyoshi-projection-ai/ai" target="_blank" rel="noopener noreferrer">こちら</a>から申込していただけますと幸いです。

VCは、事業計画の何をどのように見ているのか。そして、その蓋然性はどのように確かめているのだろうか。そう思う起業家も少なくないはずです。とりわけSaaSというビジネスは専門的な指標が多く、その管理に困っている方も多いように思えます。今回は、主にB2B SaaSへ投資するVC「DNX Ventures」の Managing Partner / Head of Japan 倉林陽氏に、SaaSスタートアップの事業計画をみるポイントを伺いました。

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