マーケティング施策の実施において、PDCAマネジメントがどれだけの精度で行えているかは非常に重要だ。 例えば、そのまま実行したら100の効果が出る戦略も、実行されたのは半分の50で、さらにそこから成果に結びついたのがさらに半分の25になる、ということは良くあることだ。例えば実行度を50から100にすることができれば、たとえ成果がその半分しか出なかったとしても、先程の25の成果しか出なかった場合と比べて二倍の成果を出すことができるようになる。 逆に、実行が50しかできないような企業で、実行が100の企業に勝とうと思えば、二倍の成果が出る200の戦略を考えなければいけないということでもある。 二倍の成果が出るような戦略を考えるよりは、PDCAマネジメントの精度を高めた方がコストは低いことは明らかだ。 <img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/8ed1540f2dd44ced8076365521d63711/PDCA.png" alt=""> 特に、THE MODEL型のセールス組織になっていることが多いSaaS企業におけるマーケティングの場合は、後工程のインサイドセールスやフィールドセールスとの関係がシンプルで、PDCAの精度改善の効果がわかりやすい。 本記事では、マーケティング戦略の実行度を高めるための、PDCAマネジメント3つのポイントについて解説したい。 <h2 id="h372ae5eeb4">PDCAマネジメントの3つの要素</h2> PDCAとは、Plan（計画）→Do（実行）→Check（進捗確認・軌道修正）→Action（改善行動）の頭文字を取った、業務改善サイクルのことを指す。 目標に対して現状がビハインドしている場合は勿論、進捗が良い場合であっても正しくPDCAマネジメントをすることで、目標を上方修正し、より高いパフォーマンスを引き出すことができる。進捗状況の良し悪しに関わらず重要な考え方だ。 PDCAマネジメントをする上で考えなくてはいけない要素が指標、帳票、会議体の3つである。 <h4 id="h0ae74f80b7">管理指標：達成したい目標を数値で表したもの　例：獲得リード数、アポイント獲得数など 管理帳票：指標を管理するための“表” 会議体：帳票を使いながら、関係者で解決策を立案するための会議体</h4> 3つのうち、指標について意識をしたことがないという人はいないと思われるが、PDCAサイクルの精度を高めるために帳票や会議体をどのようなものにすれば良いのか、そこまでセットで考えたことがあるという人は少ないのではないだろうか。 以下では、3つの要素それぞれにおけるポイントを述べていく。 <h2 id="hb5bbeaff66">PDCAマネジメントのポイント①管理指標　「プロセスをまたぐ目標を設定する」</h2> SaaS企業では分業型のセールス組織(マーケティング、インサイドセールス、フィールドセールス)の形式を取っていることが多いが、素直に指標を設定しようとすると、以下のようになる。 マーケティング部門		→リード数 インサイドセールス部門	→アポイント獲得数 フィールドセールス部門	→受注数 しかし、これらのようにプロセスごとの変数をそのまま部門の目標指標にすることは止めておくべきだ。 例えば極論を言うと、マーケティング部門は自社のサービスとそれほど関係のないセミナーやホワイトペーパーを乱発するようになり、それほどサービスへの興味が湧いていないリードがインサイドセールス部門に渡される。とにかくアポイントを取りたいインサイドセールスは、あの手この手でなんとかアポイントを設定。最後にはフィールドセールスがアポに行くと、なぜこのアポがそもそも設定されているのかも明確になっていない、目的意識のない担当者がいて、会社紹介だけして終わる、なんてことになりかねない。 これは、プロセスを分業しているために起こる構造的な問題だ。 解決するためには、指標の設定を工夫する必要がある。 それは「プロセスをまたぐ目標を設定する」ということだ。具体的には例えば下記のようになる。 マーケティング部門		→リード数に加えて、アポイント獲得数 インサイドセールス部門	→アポイント獲得数に加えて、受注数 フィールドセールス部門	→受注数 このように指標を設定することで部門間での双方向のコミュニケーションが生まれるようになり、プロセス全体での連帯感が高まっていく。シンプルだが、効果は高い。 <h2 id="hdcd2553dff">PDCAマネジメントのポイント②管理帳票　「問題が可視化された帳票を設計する」</h2> 管理指標が決まれば、次は管理帳票の設計だ。指標をどう管理するのかをここで考える。 一言で言うと、良い帳票というのは、タイムリーに更新されており、関係者がいつでも見られる場所にあり、情報が一元化されており、問題(目標との乖離、アクションの進捗が悪い)がひと目でわかるようになっているものが良い。 これをフレームワークに落としたものが、「IDEAのフレームワーク」だ。 <h4 id="h2d1c3341d3">Immediately(即時性)　タイムリーな更新ができる Display(周知性)　関係者全員が把握できる Entirely(一覧性)　関連情報が一元化されている Alarm(問題発見性)　問題発生時にアラートが立つ</h4> <img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/4c2fe755614e4763a7ee2cae26799f15/IDEA.png" alt=""> まずはこのチェックシートを使い、自社で使っている管理帳票をチェックしてみると良いだろう。 <h2 id="hfc0551c037">PDCAマネジメントのポイント③会議体　「問題解決のための会議体にする」</h2> PDCAマネジメントの最後のポイントが会議体だ。 突然だが、あなたの会社ではこんな言葉が飛び交ってはないだろうか。 「このままでは目標達成などできないぞ！皆、もっと頑張ってくれ！目標必達だ！以上！…」 これは多少誇張した表現ではあるが、掲げた目標と業績を引き比べ、リーダーが叱咤激励だけして終わる、というのは意外とよくあるシーンだ。参加者からしてみれば、「そんなことはわかっている。わざわざ皆を集めて言う必要などないだろう」と思ってしまうような状態だろう。 大事なことは、会議は「情報共有の場」ではなく、「問題解決の場である」という認識を持つことだ。実際には、多くの会社では「問題が発覚しないための準備」が行われていることが多く、それによって問題がテーブルの下に隠されてしまう。 例えば、目標達成が危うい状況だったとすると、そこをつかれないような資料をそろえ、「現状はこうだが、この資料のようにリカバリー計画に沿って、最終的に目標達成します。問題ありません！」といった発言で会議を乗り切ろうとする。勿論、責任者として問題の解決策を考えておくことは非常に重要なことだが、自分の力だけでは問題は解決しないことも多い。 会議は問題解決の場である、という認識をまず持ち、下記の3ステップを心掛けると良いだろう。 STEP 1：問題発見　→　(既に決めてある指標と帳票を確認しながら)問題が上がってきたら、ウェルカムな雰囲気で迎える STEP 2：施策立案　→　参加者全員で意見を出し、会議実施前にはなかった解決策を生む STEP 3：行動促進　→　解決策の責任者と期限を決め、次回会議体で進捗を確認する <img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/1495437739a546d1baa94b886fc574b2/Meeting.png" alt=""> <h2 id="h3bcda3e6b0">最後に</h2> 今回はマーケティング戦略の実行度を高める、PDCAサイクル3つのポイントについて解説した。 どんなに良いサービスであっても、事業運営上で問題が発生しないことなど絶対にない。大事なことは、正しい問題に対して、正しい解決策を、徹底してやりきることだ。そのためには日々のPDCAサイクルの回し方から原理原則を押さえて、精度を高めていくことが重要である。 是非、本記事で紹介したフレームやポイントを参照し、PDCAサイクルの精度向上に向き合ってみてほしい。 本記事では、PDCAサイクルの重要性について述べたが、そもそもどの程度の目標設定をすれば良いのか、指標の設定の仕方で迷うこともあるだろう。そういった際には、SaaS事業計画をワンクリックで簡単に立てることができるprojection-aiなどのサービスを使ってみるのも良いだろう。 すぐに無料版を利用することが可能なので、是非参照してみてほしい。 <img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/9ba2c9f249f14bafbd1476da3c7f572e/211208_CTA.png" alt=""> Written by Keisuke Okita (<a href="https://twitter.com/kskokita" target="_blank" rel="noopener noreferrer">@kskokita</a>)

どうすれば戦略の実行度を高めることができるのか、PDCAの精度を高める「PDCAマネジメント」について解説します。

SaaSマーケティング戦略の実行度を高める　-PDCAマネジメントの3つのポイント-

<h2 id="h4e454afbde">SaaS企業におけるカスタマーサクセスの重要性</h2>SaaS企業の成長スピードを決める要因の1つは解約率（churn rate）だ。特にサブスクリプション型のビジネスモデルで事業展開している場合、「年次の解約率が10%を下回ること」が中長期での継続的な成長にむけた必須項目となる。 SaaS企業において解約率を下げる取り組みは、カスタマーサクセス抜きには語れない。しかし「カスタマーサクセス」と一口にいっても、プロダクトや顧客基盤の属性、事業のステージ、組織規模などによって求められる役割は大きく変わってくる。 そこで今回は、特にシード期に求められる役割に絞って「カスタマーサクセス」のポイントを掘り下げていく。 <h2 id="h22d31771c8">シード期に行うべきカスタマーサクセス、キーワードは「PMF」</h2> はじめに概観すると、カスタマーサクセスの役割は大きく5つにまとめられる。 <h3 id="h38e24ffc42">1　オンボーディング</h3>導入支援、プロダクトの提供価値を実現するための土台作り <h3 id="h8191d7e722">2　アダプション</h3>運用支援、顧客がプロダクトの導入効果をいち早く実感するためのサポート <h3 id="hb0a5cbec1d">3　エクスパンション</h3>活用促進、プロダクト利用範囲の拡大による「顧客への提供価値」「自社収益」の最大化 <h3 id="he414a0eff5">4　リニューアルマネジメント</h3>契約更新、直接的な解約阻止はもちろんエクスパンション（アップセル・クロスセル）も実施 <h3 id="h0415d01e31">5　プロダクトフィードバック</h3>1～4 で得られた顧客の声から市場ニーズを抽出し、開発チームに共有 1～5 の中でも、特にシード期に求められる役割は「オンボーディング」「アダプション」「プロダクトフィードバック」である。なぜならば、シード期はPMFの達成が求められるからだ。 PMFを達成するには顧客の生の声を聞き、一定の市場規模が見込まれるニーズを抽出し、ニーズを満たすプロダクトを適切な市場に届ける必要がある。PMFのためには、開発チームに精度の高い市場ニーズを伝えるブレーンの存在が欠かせない。 つまりシード期におけるカスタマーサクセスとは、開発チームの思い込みや妄想でプロダクトを誤った方向に進化させないために必要な機能であり、プロダクトの成長促進を通じて顧客により優れた提供価値を届ける役割である。カスタマーサクセスはPMF達成の原動力の1つなのだ。 <h2 id="hc1540d5fe4">PMF達成に向けたカスタマーサクセス実践のポイント</h2> ここからは具体的に、PMF達成を念頭に置いたカスタマーサクセス活動のポイントを紹介する。 <h3 id="h7c34fb6e74">徹底的にハイタッチ施策を展開</h3>そもそもシード期であれば、抱えている顧客数は少ないだろう。加えてPMF以前なら、プロダクトの提供価値を確信をもって定められていない段階だと思われる。であればこそ、ハイタッチ施策を展開し、徹底的に顧客に寄り添って「真に解決すべき課題」を特定すべきだ。 ハイタッチ施策の中でも、シード期にはオンボーディング・アダプションの2つが強く求められる。顧客にプロダクトを使ってもらわないことには、プロダクトの提供価値が市場・顧客に響くかを検証できないからだ。 ハイタッチ施策を通じて顧客の課題を認識し、市場ニーズを捉える仮説を練り上げられた段階で一度、経験豊富なVCなど信頼できる投資家に壁打ちを依頼するのがよい。外部の目線が加わることで、意外な切り口から議論を掘り下げて仮説を鍛えられたり、確からしい市場ニーズの検証方法を助言してもらえたりするだろう。 <h3 id="h5be0af86c6">カスタマージャーニーマップの作成</h3>カスタマーサクセス活動を通じてプロダクトの方向性が見えてきたら、カスタマージャーニーマップを作成してみよう。 シード期からカスタマージャーニーマップを作成することで、市場のニーズやプロダクトの提供価値（導入効果）が形式知として整理される。これは社内における起業家・開発チームとセールス・カスタマーサクセスの認識合わせに役立つのはもちろん、PMF後には投資家からシリーズAの資金調達を行う際のコミュニケーションツールとしても機能する。 加えてカスタマージャーニーマップの作成は、PMF後の組織的な事業展開にも効果的だ。カスタマーサクセスの仕組み化・型化はもちろん、プロダクトの提供価値が言語化されることで、プロダクトの追加開発に関する意思決定やマーケティングコミュニケーション（プロモーション戦略・戦術）の策定、セールスの型化がスムーズになる。 さらに、精度高くカスタマージャーニーマップを描けていれば、解約率の引き下げに必要な施策とその優先度も自然と浮かび上がってくる。冒頭でも触れた通り、解約率は事業の成長スピードを決める重要な要素の1つだ。PMF後も折に触れてカスタマージャーニーマップを更新し、行うべき施策の内容と優先度を整理してほしい。 <h3 id="hed315a8185">機能追加や改善をしっかりと顧客に届ける仕組みづくり</h3>シード期のうちから、顧客の声を集約して開発チームに連携する仕組みを整えておきたい。 シード期はカスタマーサクセス担当が率先して顧客の声から市場ニーズを抽出して開発チームにフィードバックするのがよいと思われるが、その先を見越すと、顧客が要望を直接フィードバックする仕組みを検討するのも有効だろう。 たとえばプロダクトにチャット窓口を用意しておいたり、ユーザー専用サイトから要望を投稿・投票できる仕組みを準備したりなど、手段はさまざまある。先行他社の事例に学ぶほか、信頼できる投資家からアドバイスをもらってより良い手段を用意するのがおすすめだ。 そして忘れてはならないのが、顧客要望に沿ってプロダクトを改善したら、その取り組みを顧客に周知することだ。カスタマーサクセス担当が顧客に直接報告してもよいし、顧客数が増えてきたらメルマガでの一斉周知やプレスリリースを行ってもよいだろう。 顧客への周知は、今後も継続的に顧客要望をフィードバックしてもらうために必要だ。顧客心理を考えると、自分がフィードバックした機能改善要望がプロダクトに反映されて嬉しくないはずがない。加えて「自分の声がベンダーに届いている」と理解できれば、些細なことでも気が付いたらフィードバックしようと思うのが顧客の性だ。 目まぐるしいスピード感で活動するスタートアップにとって、顧客への周知はうっかり忘れがちなタスクだ。それでも顧客に改善報告の周知を行うことは、顧客のファン化の促進など、長期的にも効果が出てくるものだ。ぜひ凡事徹底で取り組んでほしい。 <h4 id="h8a219d0904">カスタマーサクセスの組織設計</h4>組織が大きくなっていく中での実践的な施策については、「CS組織をどう作り、どのように進化させていくべきなのか？」を説いたこちらの記事も参考にしていただきたい。<ul><li><a style="color:#1155cc" href="https://onecapital.jp/perspectives/cs-organization" target="_blank" rel="noopener noreferrer">カスタマーサクセス組織設計の実践論 第1章</a></li><li><a style="color:#1155cc" href="https://onecapital.jp/perspectives/cs-organization2" target="_blank" rel="noopener noreferrer">カスタマーサクセス組織設計の実践論 第2章</a></li><li><a style="color:#1155cc" href="https://onecapital.jp/perspectives/cs-organization3" target="_blank" rel="noopener noreferrer">カスタマーサクセス組織設計の実践論 第3章</a>&nbsp;</li></ul> <h2 id="hdad20d571f">カスタマーサクセスに注力するためのアドバイスは「SaaSの活用」</h2> シード期のSaaSスタートアップは、企業規模に比べてやるべきことが多くなりがちだ。だからこそ、いち早くPMFを達成すべく、プロダクトの成長に資する時間の使い方を心がけたい。 今日ではSlackなどのグループウェアだけでなく、業務システムにおいても手が届く価格帯のSaaSが増えている。本質的に価値のある時間の使い方が実現できるよう、積極的にSaaSを導入して時間のムダを削減してほしい。 一例として、カスタマーサクセスにおいては、顧客の個人情報（氏名・部署役職・メールアドレス・電話番号・その他定性的情報）や契約情報、接点履歴などは常に参照したい情報だ。こうした情報がもしセールスやマーケティングに聞かないと出てこないなら、コミュニケーションのムダが発生している。顧客情報を一元的に管理する仕組みは、シード期であっても導入を検討する価値はあるだろう。 <h2 id="h5b0eec613e">起業家の時間を捻出する、事業計画作成の手間を解決するSaaS「projection-ai」</h2> また、多忙を極める起業家からよく耳にするのは、事業計画の作成における手間だ。 財務や経営企画のバックグラウンドがなければ、どのようなフォーマットで計画をつくればよいかが分からない。試行錯誤してフォーマットを作成できたとしても、事業計画の見直しが必要になった場合は、数値や数式の調整作業が発生する。多忙な中で地味ながら集中力が要る作業をしていると、どこかで数値や数式の入力ミスが出てくるだろう。 こうした作業に価値を見出せるのであれば問題ないが、多くの起業家は、できればもっと別のことに時間を使いたいと考えている。こうした願いを叶えるのがSaaSビジネスの事業計画作成SaaS「projection-ai」だ。 projection-aiは、提供元の親会社であるVCファンド・One Capitalが培ってきた知見をカタチにしているため、ツボを押さえた事業計画をスピーディーに作成できる。ゴールから逆算した事業計画やシナリオ別の事業計画を作成できるだけでなく、重要なKPIについては他社SaaS企業の平均値など“相場観”を参照できるのがポイントだ。 projection-aiは7日間の無料トライアルを実施しているので、事業計画の作成・見直しに取り組んでいる起業家はぜひ気軽に申し込んでほしい。 <a href="https://projection-ai.com/"><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/9ba2c9f249f14bafbd1476da3c7f572e/211208_CTA.png?w=1200&amp;h=180" alt=""></a>

多忙なシード期のSaaSスタートアップ、特にシード期に求められる役割に絞って「カスタマーサクセス」のポイントを解説します。

シード期のSaaSスタートアップにおけるカスタマーサクセスのポイント

SaaSビジネスに日々向き合っていると様々な問題に直面する。 中でも、営業面においてはやはりいかにリードを獲得するか、ということが大きな問題ではないだろうか。 今回の記事では、リードを獲得するために「どうやってマーケティング戦略を考えればよいのか」ということについて、私なりの意見も踏まえて解説していく。 ここで先に伝えておくと、本記事では数字については触れない。SaaSマーケティングにおいては、LTV、CAC、ARPU、Churn Rate、CPAなど数多くのメトリクス (<a style="color:#1155cc" href="https://blog.projection-ai.com/saasmetrics" target="_blank" rel="noopener noreferrer">https://blog.projection-ai.com/saasmetrics</a>) と、メトリクスを用いたわかりやすい解説が既に数多く存在している。細かく数字を分解し、どうすればUnit Economics＞3を実現すればよいのか、などということは既に語り尽くされている。 その上で、今マーケターたちが頭を悩ませているのは、そういった数値がどうこうということではなく(数字も勿論大事であり前提)、「どうすれば見込み顧客に響くマーケティングメッセージを打ち出すことができるのか」「実際にどんなマーケティング施策を打つべきなのか」ではないだろうか。 本記事では、そういったマーケティングメッセージとそれに付随する施策をどのように考えればよいかについてまとめる。 <h2 id="h065a5debb6">マーケティング戦略とは何か</h2>そもそもビジネスとは、社会に対するコミュニケーション活動であると捉えられる。 企業は「こういう生活をしませんか」「こういう利便性を獲得しませんか」というメッセージを、商品・サービスというメディアを通じて発信しているのだ。そのメッセージに対して顧客からの支持や共感が生まれれば、その対価として代金をいただくことになる。つまり、売上は、発信したメッセージに対するマーケットからの共感の総量だ。 このように考えるとマーケティング戦略の設計で考えるべきことは、「誰に」「何を(どんなメッセージを)」「どのように」届けるかを設計するという非常にシンプルな要素に還元することができることがわかるだろう。 <img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/3ab685965d354322b3fde7a1eee269b8/%E3%82%B9%E3%83%A9%E3%82%A4%E3%83%88%E3%82%994.png" alt=""> <h2 id="h935fc47ff1">マーケティング戦略の設計(1)「誰に」「何を」</h2> マーケティング戦略を設計するにあたってまず一番最初に考えなくてはいけないのは、誰を顧客とすべきか、だ。ここを間違えては何も始まらない。 マーケティング戦略を考え始めているということは、既にProduct Market Fitが一定達成されており、誰にどんな価値で売るべきかが見えているということだと思われるため、ここでは、その決め方までは解説しない。しかし、プロダクトが狙おうとしている顧客(市場)の状態によって、打ち出すべきマーケティングメッセージが異なるため、その点について解説したい。 顧客(市場)の状態は、そのプロダクトの競合がどの程度存在するかによって、大きく3つのステージ (①導入期、②成長期、③成熟期) に分かれる。 <img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/55368d1c1fee487e83f9c71cc3287667/%E3%82%B9%E3%83%A9%E3%82%A4%E3%83%88%E3%82%995.png" alt=""> <h4 id="hdab6e7a887">①導入期</h4>誰もそのサービスを知らない状態。自社プロダクトの競合は存在せず、顧客が抱える課題や願望も潜在的であり、啓蒙が必要。このステージにおけるマーケティングのテーマは「顕在化」である。いかに顧客が潜在的に感じている課題を浮き彫りにするかが重要だ。 打ち出すメッセージは、ストーリー型(トレンドから魅力を伝える)か、バスケット型(顧客が知ってる会社・サービスと相似形で魅力を伝える)で考えると良い。 <h4 id="hf743923c81">②成長期</h4>サービスの知名度が上がり市場が拡大、競合が参入してくる状態。顧客は既に明確な課題を認識しており、複数の会社に問い合わせを行い比較検討を行う。このステージにおけるマーケティングのテーマは「一般化」である。いかに自社プロダクトが"一般的に"使われているものなのか、を伝えることが重要だ。 打ち出すメッセージは、モデルケース型(事例から魅力を伝える)か、セレクション型(権威から魅力を伝える)で考えると良い。 <h4 id="he82299fe9b">③成熟期</h4>売上がピークを迎え、マーケティング投資の効率が下がってくる状態。Total Adressable Market (TAM) の伸びが鈍化し、互いにシェアを奪い合うことしかできなくなっている。このステージではそもそもマーケティングに力を入れるというよりも、現状の顧客群を維持しつつ、新しい価値を模索することが重要だろう。テーマは「多角化」である。 新しい価値を考える時のポイントは、アンチテーゼ型(競合との違いから魅力を伝える)、パーソナル型(多様な顧客のニーズを踏まえ、多様な魅力を伝える) で考えると良い。 このように、設計フェーズ(1)では狙いたいターゲット(誰に)が定まっていることを前提として、そのターゲットのいる市場がどのステージかを踏まえて、それぞれマーケティングで打ち出すメッセージを検討する。 <h2 id="h871e7a82f4">マーケティング戦略の設計(2) 「どのように」</h2> 「どのように」では、「誰に」「何を」で決めたマーケティングメッセージに合わせて具体的な施策を考えていく。マーケティングの施策を考えるときに使うフレームワークというと「4P (Product、Price、Place、Promotion)」を思い浮かべる方も多いと思うが、ここでは新しいフレームワーク「4S (Specific、Schedule、Symbol、Share)」を考案したい。 実際にマーケティングを考えるときに、4Pを思い浮かべるとわかるが、具体的に何をすればよいかがイメージしづらい。 現代には、WEBサイト、MA (マーケティングオートメーション)、検索広告、イベント、オウンドメディアなど数多くの打ち手が存在している。具体的な施策を考えるときには、この4Sが役に立つだろう。 <img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/913a17c803e74ce18af0a24ce7c9715d/slide_%E3%83%95%E3%82%99%E3%83%A9%E3%83%B3%E3%83%86%E3%82%99%E3%82%A3%E3%83%B3%E3%82%AF%E3%82%99%E3%82%B5%E3%82%A4%E3%82%AF%E3%83%AB.png" alt=""> 　①Specific：マスではなくパーソナルなメッセージを伝える　			→ MAなど 　②Schedule：場所ではなく時間を占有する　　　　　　　　			→ オウンドメディアなど 　③Symbol：価格ではなく統一されたデザインで購買意欲を高める	→ クリエイティブ (広告) など 　④Share：営業のトークではなく顧客のクチコミで影響を与える		→ イベントなど 最終的に、戦略を設計するためには設計(1)で解説した「誰に」「何を」の考えと合わせ、下記のような表で整理するとマーケティング戦略をたてやすくなる。 <img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/d41b37540a6b4bb18bbafb708b3f64a2/%E3%82%B9%E3%83%A9%E3%82%A4%E3%83%88%E3%82%996.png" alt=""> <h2 id="h3bcda3e6b0">最後に</h2> 今回はマーケティング戦略の設計について解説した。 筆者は個人的に、マーケターの仕事が面白いのは、数字の分析というロジカルな部分と、クリエイティブな発想でマーケティングキャンペーンを創造するという感覚的な部分が同居しているからだと考えている。 事業計画やマーケティングプランを考える際には、是非本記事で紹介したフレームを使いクリエイティブな発想に挑戦してみていただきたい。 ただ、一方で数字の分析や計画立てばかりに時間がとられ、創造的な時間が確保できないということもあるだろう。そういった際には、SaaS事業計画をワンクリックで簡単に立てることができるprojection-aiなどのサービスを使ってみるのも良いだろう。すぐに無料版を利用することが可能なので、是非参照してみてほしい。 <img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/9ba2c9f249f14bafbd1476da3c7f572e/211208_CTA.png" alt=""> Written by Keisuke Okita (<a style="background-color:#ffffff" href="https://twitter.com/kskokita" target="_blank" rel="noopener noreferrer">@kskokita</a>)

どうすればクリエイティブなマーケティング戦略を考えることができるのか、について、3つのフレームワークとともに解説します。

SaaSマーケティング戦略の考え方とは？

ブランディング施策とな何か？なぜ求められるのか？について、10の実践例とともに解説します。

”ブランディング施策”によるセールス効率改善　10の実践例

今回はビジネスアナリストのぽこしーさんから寄稿いただきました。<a href="https://twitter.com/biz_arts1" target="_blank" rel="noopener noreferrer">Twitter</a>や<a href="https://note.com/poco_c/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">note</a>でもSaaSや企業分析について発信されています。 ＝＝＝ <a href="https://blog.projection-ai.com/revenueandcost" target="_blank" rel="noopener noreferrer">前回の記事</a>では、国内の上場SaaS企業のデータを用いて、売上とコスト（原価・販管費）の関係性をモデリングした。 今回はそのモデルを活用して、国内で<a href="https://blog.projection-ai.com/t2d3" target="_blank" rel="noopener noreferrer">T2D3</a>を実現するためには、どのくらいのコスト・資金が必要なのかシミュレーションした。また、ユニコーン企業であるSmartHR社のARR成長率を再現するために必要なコストも試算してみた。 <h2 id="h26916dba1d">年間の売上増額と原価＋販管費との関係式</h2><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/aea2230526fa430c8eec0791350ec8e2/T2D3_SmartHR_cost_02.png" alt="">前回の記事で算出した通り、①年間売上に占めるARRの割合、②PSRの2軸で分けた場合、売上増額と原価＋販管費との関係式は、上記の通りとなった。 今回は、①年間売上に占めるARRの割合 ≧ 70%、②PSR上位（平均値：13.6x 以上）の企業に絞って求めたモデルを使用する（表の右下）。このモデルはコストが大きくなると、他のモデルよりも効率良く、売上が増えることとなる。 <h2 id="h286f173f10">準備：T2D3とSmartHR社のARRを売上へ変換する</h2><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/159468aa4478402884438812a5fa8278/T2D3_SmartHR_cost_03.png" alt="">使用するモデルは売上が対象となっているが、T2D3とSmartHR社は売上ではなく、ARRを基準としているため、ARRを売上へ変換する必要がある。同社のARRは、<a href="https://twitter.com/miyata_shoji/status/1402141935255523333" target="_blank" rel="noopener noreferrer">こちら</a>のグラフから推定し、Q2およびQ4を基準とした。 その年の年間売上は、N年度とN-1年度のARR平均値として計算した（例えば、T2D3のYear1時点の売上は4億円（＝（2億円 + 6億円） ÷ 2）となる）。また、T2D3のYear-1時点（ARR2億円の前年）のARRは0.5億円と仮定した。 ARRから年間売上へ変換すると、上記右側のグラフの通りとなった。これらの数字とモデルを使って、コストシミュレーションを行っていく。 <h2 id="h261638f857">T2D3およびSmartHR社の成長を再現するために必要なコスト</h2><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/9237cceaa4c1431cad075fb06c150622/T2D3_SmartHR_cost_04.png" alt="">現状の国内SaaS市場で、T2D3を実現しようとした時に必要なコスト（原価＋販管費）は、 <ul><li>ARR 2億円 → 6億円：8.6億円</li><li>ARR 6億円 → 18億円：28.0億円</li><li>ARR 18億円 → 36億円：56.2億円</li><li>ARR 36億円 → 72億円：107.6億円</li><li>ARR 72億円 → 144億円：231.8億円</li></ul> になるとシミュレーションできた。 特に、Year5（ARR72億円 → 144億円）に必要なコスト（231.8億円）については、直近の年間コストが大きいSansan（154億円）、マネーフォワード（141億円）、サイボウズ（134億円）、freee（127億円）と比べてもかなり大きいことから、実現のハードルが非常に高いことがわかる。 ただし、これは現在上場しているSaaS企業のデータから求めたモデルを前提としているため、今後、国内SaaS市場の成長率が加速したり、新たな成長スキームが確立されるようなことが起きれば、今回試算したものよりも、小さなコストで実現できる可能性がある。 各年度に必要なコストをグラフにすると、以下の通りとなった。 <img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/4c17a28865514f3a961e00d32db0e0f6/T2D3_SmartHR_cost_05.png" alt=""><h2 id="h234812f527">必要な累積コストシミュレーション</h2><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/7022c6e1971c4465a410d7b64f8e6113/T2D3_SmartHR_cost_06.png" alt="">必要な累積コストを試算すると、T2D3では432.2億円、SmartHR社ではFY18.Q2〜FY21.Q2までに115.8億円、FY17.Q4〜FY20.Q4までに82.2億円のコスト（原価＋販管費）が必要という結果となった。 T2D3やSmartHR社のような高い成長率を実現するためには、このくらいの投資ができるのか、言い換えると、同じくらい資金調達できるかが重要となってくる。 <h2 id="h5849068286">原価と販管費の内訳</h2><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/e35549865b6d47e8938ad8c8bde546d3/T2D3_SmartHR_cost_07.png" alt="">ここまでに求めたコスト（原価＋販管費）を、原価と販管費に分解して考えてみる。 分解する前提条件として、売上に対する原価率は25%とした。計算した原価を合計コストから差し引くことで、販管費を算出した。 この計算によると、原価：販管費＝1：7〜8程度になり、PMF後の高成長を遂げるために必要な販管費の一つの目安となりそうだ。<img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/ed6f9d6fdcbe45bca6fb9a6c9e651a70/T2D3_SmartHR_cost_08.png" alt=""><h2 id="h472de48566">T2D3およびSmartHR社の成長を再現する営業利益（率）のシミュレーション</h2><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/6d123ec4a91a4be19bbf0da800a51e14/T2D3_SmartHR_cost_09.png" alt="">T2D3の営業利益シミュレーションでは、売上と同等、もしくは、それ以上の赤字を毎年出し続ける結果となった。つまり、T2D3を実現するためには、最低5年間は営業利益率-100%近くの赤字を出し続ける覚悟が必要になってくる。 また、T2D3実現に必要な累積の営業損失は227.2億円となり、これは最低限必要な資金と考えられる。T2D3に因んだ呼び方をするならば、コストは「T1D3（1年目の営業損失約5億円を基準として、Triple（15億円）→Double（30億円）→Double（60億円）→Double（120億円））」の230億円が必要、ということになる。 今年、SmartHR社は約156億円の資金調達（シリーズD）を実施し、累計調達額が約238億円となった。シミュレーションの結果からも、T2D3を射程圏に捉えた資金調達と言えそうだ。 尚、各年度の営業利益（率）と累積営業利益の推移は以下の通りとなる。 <img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/c5a56ee6496a468f927628353d603189/T2D3_SmartHR_cost_10.png" alt=""> <img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/15fee17c218f438c8b2a0b8f8fef7b21/T2D3_SmartHR_cost_11.png" alt=""><h2 id="h1bc5e999a4">おまけ：異なるSaaS事業へ投資配分した時のコストパフォーマンス比較</h2>ここまで、売上やARR増額分とコストとの間に収穫逓減の法則が成り立つと仮定して話を進めてきた。 この法則が成り立つならば、下図の通り、各年度のコストは小さい方が、コストあたりの売上・ARR増額幅が大きく、コストが大きくなるほどパフォーマンスは悪くなる。 つまり、その年度にかける全体コストが一定ならば、1つのSaaS事業へ全額投資するよりも、複数のSaaS事業へ分配投資した方が、全体の費用対効果は良くなるはずだ。 <img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/1c4432f67b124be48c4c52989610efa7/T2D3_SmartHR_cost_12.png" alt="">具体的に、異なるSaaS事業（1〜3つ）へ投資配分することを考えてみよう。 2つの事業の場合は1/2ずつ、3つの事業の場合は1/3ずつ、コストを等配分すると、売上・ARR増額分（y）とコスト（x）との関係式は、それぞれ以下のようになる。 <ul><li>1つの事業：y = ax^b</li><li>2つの事業：y = a(x÷2)^b + a(x÷2)^b</li><li>3つの事業：y = a(x÷3)^b + a(x÷3)^b + a(x÷3)^b</li></ul> これらのモデルを使って、①コストと売上増額との関係性、②T2D3に必要なコストを投じた場合のARRへの影響をグラフ化した。 <img src="https://images.microcms-assets.io/assets/41e2bc9542f84d01ab808bc74fe8044e/241c3c2bb5294ad79e619a7d8d55933c/T2D3_SmartHR_cost_13.png" alt="">コストと売上増額との関係性（左図）を見ると、同じコストをかけた場合、事業数が多くなるほど売上増額幅も大きくなった。例えば、1年間の原価＋販管費が230億円の場合、売上増額幅は、1つの事業では54億円、2つの事業では57億円、3つの事業では60億円になると試算することができた。 また、T2D3実現に必要なコストをかけた場合（右図）、5年目のARRは、1つの事業では144億円、2つの事業では154億円、3つの事業では160億円となった。 上記のように、複数のSaaS事業へ投資した方が理論上、ROIは若干高まることがわかった。しかし、今回作成したモデルには、複数のSaaS事業を持つ企業（freee、マネーフォワード、プラスアルファコンサルティングなど）が既に含まれているため、これらの影響を考慮する必要があるのかもしれない。 また、複数事業へ投資配分することで、リソースが分散してしまい、事業それぞれのコストパフォーマンスが悪化するという可能性もある。 今後、大手企業などがSaaSビジネスへ参入し、SaaS事業を複数持つコングロマリット企業が生まれてきた時に検証してみると、新たな気づきが得られるかもしれない。 <h2 id="h3bcda3e6b0">最後に</h2>最後まで読んでいただき、ありがとうございます。 上場SaaS企業の決算データを用いて作成したモデルによって、T2D3やSmartHR社の成長率を再現するために必要なコストをシミュレーションしてみました。 また、おまけでは、収穫逓減法則の特徴を用いて、異なる（独立した）SaaS事業へ投資配分した場合のコストパフォーマンスを計算してみました。 SaaS企業の経営者・事業責任者が、事業計画を立てる時などに少しでもお役に立てると幸いです。ビジネス分析って面白いですね！ ＝＝＝ SaaSスタートアップのための事業計画ツール、<a href="https://projection-ai.com/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">projection-ai</a>では、今回のようなモデルを参考に簡単に事業計画を作成することができます。7日間のフリートライアルも活用いただけるため、ご関心のある方はぜひ、<a href="https://meetings.hubspot.com/miyoshi-projection-ai/ai" target="_blank" rel="noopener noreferrer">こちら</a>よりオンラインデモを設定いただけますと幸いです。

今回はビジネスアナリストのぽこしーさんから寄稿いただき、T2D3やSmartHR社の成長率を実現するためには、どのくらいコストを投じる必要があるのか、SaaS企業のデータからシミュレーションしていただきました。

T2D3・SmartHR社の成長率を実現するために必要なコストをシミュレーションしてみた

今回は、SaaS企業の売上成長（売上増額）とコスト（原価・販管費）との関係性をモデリングしてみた。モデリングすることで、SaaSスタートアップやSaaS新規事業で事業計画を作成する際、目標とする売上成長に必要なコスト計画、営業利益率を考慮した売上目標のシミュレーションができるようになる。

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